當(dāng)前，呼叫中心坐席人員的流動(dòng)性較大，成了許多涉及呼叫中心業(yè)務(wù)的公司頭疼的問(wèn)題。筆者曾服務(wù)過(guò)的某旅游公司的運(yùn)營(yíng)中心由大量坐席人員構(gòu)成，人員流動(dòng)性高不僅浪費(fèi)了該公司在招聘和學(xué)習(xí) 過(guò)程中投入的大量成本，而且嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)的開展。

　　要降低員工流失率，需要在招聘時(shí)選擇那些能夠從工作中獲得滿意感的人。然而，企業(yè)在招聘過(guò)程中，往往更注重從能力角度對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行考察，想當(dāng)然地認(rèn)為只要具備了從事崗位工作的能力，就一定能從工作中獲得滿意感。其實(shí)，這種想法是錯(cuò)誤的，“許多極賦天分的專業(yè)人士離開公司，是因?yàn)楦呒?jí)主管們并不懂得工作滿意感背后的心理機(jī)制”。工作雕塑：留住人才的藝術(shù)一文指出：“只要員工的工作和他們的深層志趣互相契合，他們就愿意留下。”“深層志趣是人們長(zhǎng)期擁有的由情感驅(qū)動(dòng)著的各種激情，……深層志趣并不決定人們擅長(zhǎng)做什么，但它能決定哪種工作讓人們得到樂(lè)趣。在工作中，這種快樂(lè)常常能轉(zhuǎn)化成對(duì)工作的投入;它能使人們對(duì)工作盡心盡力，并避免人們辭職。”該文作者在文中介紹了8種深層志趣類型，并引入了“工作雕塑”這一概念。“所謂工作雕塑，就是將人和他們喜歡的工作匹配起來(lái)的藝術(shù)，這樣的工作包含的活動(dòng)能使員工真正感到快樂(lè)。”

　　由此可見(jiàn)，“深層志趣”對(duì)留住人才至關(guān)重要。但是對(duì)于外部應(yīng)聘人員，要了解其“深層志趣”，就必須借助心理測(cè)評(píng)工具。我們利用自身在人才測(cè)評(píng)領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，專門針對(duì)呼叫中心客服人員定制開發(fā)了最適合崗位需要的性格測(cè)評(píng)工具，以此對(duì)每位應(yīng)聘者的“深層志趣”進(jìn)行測(cè)評(píng)，從而幫助該公司降低員工流失率。當(dāng)時(shí)我們所采取的具體步驟如下：

　　第一步，到企業(yè)中訪談，與企業(yè)各部門的管理者進(jìn)行溝通。

　　結(jié)合工作雕塑：留住人才的藝術(shù)一文的理念對(duì)如何降低人才的流失率進(jìn)行討論。同時(shí)，通過(guò)對(duì)崗位進(jìn)行深入了解，明確什么樣的“深層志趣”與呼叫中心客服人員的工作是最匹配的。經(jīng)過(guò)了解，我們發(fā)現(xiàn)，這類客服人員的工作特點(diǎn)比較明顯：即工作規(guī)則和程序性強(qiáng)，不需要太多創(chuàng)新，要求有較強(qiáng)的責(zé)任心和耐心，有主動(dòng)服務(wù)的精神，能夠長(zhǎng)時(shí)間在壓力環(huán)境下從事重復(fù)性的工作。如果性格特點(diǎn)不適合此類工作的人員被招聘到崗位上，容易造成工作不穩(wěn)定。通過(guò)對(duì)訪談的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)，我們首先確定了從事這類崗位工作最匹配的性格特征和最不匹配的性格特征，比如，組織遵從性、程序性傾向和愛(ài)幫助人等屬于匹配的性格特征，而支配和控制他人、追求新變化和自己主見(jiàn)性過(guò)強(qiáng)等是對(duì)做好呼叫中心客服工作不利的性格。正如《工作雕塑：留住人才的藝術(shù)》一文中強(qiáng)調(diào)的那樣，呼叫中心客服工作有著其他職業(yè)不具備的特有的“深層志趣”類型。

　　第二步，利用心理測(cè)量學(xué)的專業(yè)知識(shí)，設(shè)計(jì)最適合在人員選拔情境當(dāng)中使用的性格測(cè)驗(yàn)，以便對(duì)應(yīng)聘者的性格特征進(jìn)行測(cè)量?，F(xiàn)在常用的一些性格測(cè)驗(yàn)往往很容易就能被應(yīng)聘者看出測(cè)評(píng)意圖，造成那些性格上并不適合的人員為了得到工作，而選擇了不真實(shí)的答案。我們采用迫選作答方式的測(cè)驗(yàn)量表，這種量表要求應(yīng)聘者在“我喜歡完成重要的工作”和“我喜歡幫助別人”相類似的選項(xiàng)之間進(jìn)行選擇，不同的選項(xiàng)代表了不同的“深層志趣”，并且也沒(méi)有好壞之分。選項(xiàng)要么都是看來(lái)有利的，要么看來(lái)都是不太有利的，使應(yīng)聘者在測(cè)評(píng)的過(guò)程中不會(huì)本著對(duì)自己有利的角度回答問(wèn)題，從而提高了測(cè)評(píng)的準(zhǔn)確性。測(cè)評(píng)工具可以對(duì)每位應(yīng)聘者在成就愿望、自主傾向、順從傾向、支配傾向、思考傾向、程序傾向、變化傾向等15個(gè)方面的個(gè)人偏好進(jìn)行測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)結(jié)束后，可以了解每一個(gè)人最突出的“深層志趣”和最不突出的“深層志趣”。

　　第三步，測(cè)評(píng)工具設(shè)計(jì)好以后，首先對(duì)該公司現(xiàn)任的24名員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，并將測(cè)評(píng)結(jié)果與被測(cè)評(píng)者的主管進(jìn)行溝通，以確認(rèn)測(cè)評(píng)工具的準(zhǔn)確性。24位被測(cè)者之中，除有4人的主管評(píng)價(jià)與實(shí)際有偏差之外，其余被測(cè)者的結(jié)果都讓主管感到滿意。這一結(jié)果驗(yàn)證了測(cè)評(píng)工具在在職人員的測(cè)評(píng)實(shí)驗(yàn)中是有效的。

　　第四步，建立基于預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的崗位匹配模型，即被測(cè)者在匹配性的性格特征上的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)和非匹配性的性格特征上的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)，將二者之差作為崗位匹配指標(biāo)。將此指標(biāo)分為非常匹配、比較匹配、匹配、不太匹配和很不匹配5個(gè)等級(jí)。這樣，使測(cè)評(píng)能夠給人事決策者提供一個(gè)量化的結(jié)果，方便決策。

　　第五步，與企業(yè)各級(jí)管理者溝通，指導(dǎo)他們?nèi)绾伍喿x測(cè)評(píng)報(bào)告，以及如何應(yīng)用于后續(xù)的面試中。管理者在面試的時(shí)候能夠根據(jù)每位被測(cè)評(píng)者的測(cè)評(píng)報(bào)告有針對(duì)性地進(jìn)行提問(wèn)，以進(jìn)一步驗(yàn)證性格測(cè)評(píng)工具提供的結(jié)果，確保錄用到具有與崗位相匹配的性格特性的人。在后續(xù)的人員管理工作中，增加對(duì)員工相應(yīng)的“深層志趣”的關(guān)注，而不是像以前那樣僅僅關(guān)注其能力方面的培養(yǎng)。為此，該旅游公司的 人力資源 部建立了員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，新員工入職以后，通過(guò)學(xué)習(xí) 、輪崗，使員工在最適合自己的職業(yè)通道中發(fā)展。一些喜歡說(shuō)服影響他人的員工，逐漸轉(zhuǎn)向了具有 銷售 職能的崗位;一些喜歡幫助別人，善于咨詢輔導(dǎo)的人員在客戶服務(wù)序列通道中發(fā)展。

　　2008年度，該旅游公司新員工流失率從原來(lái)的高于30%降低到近10%。與招聘體系配套的職業(yè)生涯體系建設(shè)取得了較明顯的進(jìn)步，得到了用人部門的認(rèn)可，一線管理者普遍反應(yīng)通過(guò)測(cè)評(píng)的新員工的基本素質(zhì)也較以前有了很大的提升，在如何識(shí)人、用人方面更加有據(jù)可循了。在該公司管理創(chuàng)新實(shí)踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了一套能夠適合于更多企業(yè)的通用流程，并實(shí)際應(yīng)用與包括銀行前臺(tái)柜員、銀行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、國(guó)家專利審批等崗位上，進(jìn)一步驗(yàn)證了“深層志趣”模型的有效性與實(shí)用性，同時(shí)也提高了自身工作的質(zhì)量和效率。