二、強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)而忽視質(zhì)化指標(biāo)。一提考核，很多人強(qiáng)調(diào)的只是“量化”指標(biāo)的考核，且不說(shuō)很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過(guò)這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質(zhì)化”考核，包括素質(zhì)、態(tài)度、精神、風(fēng)格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。

　　三、強(qiáng)調(diào)被考核者而忽視了考核者。考核應(yīng)該是“全員性”的，然而，很多企業(yè)在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對(duì)手握考核權(quán)力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說(shuō)：”當(dāng)官的就是權(quán)大嘴大，有嘴說(shuō)別人，無(wú)嘴說(shuō)自己！“應(yīng)該說(shuō)，對(duì)考核者的考核往往比對(duì)那些被考核者的考核更加重要。

　　四、強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)而忽視其它指標(biāo)。一提考核，似乎就只有“KPI“這個(gè)”關(guān)鍵指標(biāo)的考核，而往往忽略了那些“非關(guān)鍵的指標(biāo)”。 企業(yè)管理 無(wú)小事，非關(guān)鍵的指標(biāo)是保證關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成的必要條件，沒(méi)有這些非關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)也只能成為一個(gè)“愿景”。

　　五、強(qiáng)調(diào)技術(shù)手段而忽視教練手段。在考核中，人們往往強(qiáng)調(diào)那些可以用來(lái)進(jìn)行考核的技術(shù)手段，比如表格、方法、模塊、軟件等等。以為這樣就可以達(dá)到考核的目的。其實(shí)，通過(guò)考核提升績(jī)效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據(jù)考核的具體情況對(duì)被考核者進(jìn)行適時(shí)的教練，然后通過(guò)教練提升員工的績(jī)效，這才是考核的目的。

　　六、強(qiáng)調(diào)逐年提升而忽視平穩(wěn)發(fā)展?？己酥幸粋€(gè)凸顯的、十分令各級(jí)管理者頭痛的問(wèn)題就是：考核指標(biāo)逐年提升，被考核者的績(jī)效指標(biāo)年年加碼，逐月上升，這樣經(jīng)過(guò)幾年的遞增，最終導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法達(dá)成。于是乎，考核也就成了一種無(wú)奈的形式。

　　七、強(qiáng)調(diào)事事考核而忽視信任法則?？己酥幸环N常見(jiàn)病就是：要么單一強(qiáng)調(diào)“KPI”，要么就來(lái)個(gè)面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對(duì)員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實(shí)現(xiàn)管理、達(dá)成盡責(zé)。豈不知，員工自身還有主觀能動(dòng)作用和一定的責(zé)任意識(shí)。

　　八、強(qiáng)調(diào)部門(mén)效益而忽視整體效益。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門(mén)“各掃自家門(mén)前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業(yè)的整體效益很難得到體現(xiàn)。要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個(gè)部門(mén)效益的簡(jiǎn)單疊加。這里有一個(gè)整體和局部關(guān)系的問(wèn)題。

　　九、強(qiáng)調(diào)考核分?jǐn)?shù)而忽視績(jī)效面談。考核分?jǐn)?shù)一旦確定，便一切以分?jǐn)?shù)為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行“分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)”，而往往忽視了分?jǐn)?shù)背后的原因。固然，以分?jǐn)?shù)為依據(jù)并無(wú)大錯(cuò)，但是，比分?jǐn)?shù)更重要的則是考核之后的績(jī)效面談。因?yàn)?，?jī)效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問(wèn)題，而一旦這些深度問(wèn)題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。

　　十、強(qiáng)調(diào)年終考核而忽視日?？己?。這是很多企業(yè)普遍存在的通病?？己斯倘恍枰措A段來(lái)進(jìn)行，但是，沒(méi)人說(shuō)一定或必須要在年終進(jìn)行。要知道，考核應(yīng)是一個(gè)常態(tài)的，這種常態(tài)應(yīng)該體現(xiàn)在日常上。有人一定會(huì)說(shuō)“日?？己嗣Σ贿^(guò)來(lái)”。其實(shí)，說(shuō)這種話的人根本不懂績(jī)效管理的真正運(yùn)作。這個(gè)運(yùn)作是什么？就是：逐級(jí)管理、逐級(jí)考核。如果說(shuō)年終考核是“一錘定音”，那么，日?？己吮闶?ldquo;天天敲鑼”。

　　十一、強(qiáng)調(diào)基層考核而忽視高層考核。很多企業(yè)在考核中經(jīng)常犯的一個(gè)大錯(cuò)就是只考核基層的員工和部門(mén)，而不考核高層領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)。比如，對(duì)董事會(huì)和董事長(zhǎng)的考核、對(duì)監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事長(zhǎng)的考核、對(duì)總經(jīng)理班子和總經(jīng)理的考核等等。最要命的是對(duì)企業(yè)老板沒(méi)有考核。

　　十二、強(qiáng)調(diào)剛性道理而忽視柔性效應(yīng)。什么是剛性？就是：一是一，二是二，只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，不懂得變通。什么是柔性？比如：給“1”再加上個(gè)“1”等于多少？剛性而又僵化的人只能得出“2”的結(jié)論。而柔性而又靈活的人，則會(huì)根據(jù)實(shí)際情況，得出不同的結(jié)論。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”疊加起來(lái)就等于“十”。剛性的人不會(huì)激勵(lì)人，柔性的人很會(huì)激勵(lì)。因此，績(jī)效考核更需要激勵(lì)。

　　十三、強(qiáng)調(diào)末位淘汰而忽視優(yōu)秀底線。曾幾何時(shí)，企業(yè)考核一片“末位淘汰”聲，還生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的員工，不問(wèn)青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無(wú)錯(cuò)，但是，用過(guò)了頭就是大錯(cuò)。比如，有三個(gè)員工，考核分?jǐn)?shù)分別是85分、90分、95分，請(qǐng)問(wèn)：淘汰哪個(gè)？自然應(yīng)該淘汰85分的，可是，85分屬于優(yōu)秀，難道你也要淘汰嗎？

　　十四、強(qiáng)調(diào)人力部門(mén)而忽視其它部門(mén)。一提起績(jī)效考核，好像這就是 人力資源 部門(mén)的事兒，其實(shí)，這不光是人力資源部門(mén)的事，而是各個(gè)直線部門(mén)、各個(gè)職能部門(mén)、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)管理者的“事兒”。人力資源部門(mén)它所要體現(xiàn)的主要職能就是組織考核、設(shè)計(jì)考核方式、計(jì)劃 考核時(shí)間、把握考核政策、實(shí)施考核結(jié)果的運(yùn)用等等。真正的考核實(shí)施應(yīng)該是各個(gè)部門(mén)的事情。而目前一些企業(yè)的做法缺很難恭維，要么由人力資源部全面進(jìn)行考核，把人力資源部當(dāng)成了“萬(wàn)能的上帝”；要么就把人力資源部當(dāng)成“考核部”，專(zhuān)司考核。而真正產(chǎn)生績(jī)效的其它部門(mén)缺無(wú)權(quán)、無(wú)責(zé)、無(wú)事可做。

　　十五、強(qiáng)調(diào)考核力度而忽視績(jī)效評(píng)析。我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的管理語(yǔ)言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴(yán)格考核”、“細(xì)化考核”等等。這似乎沒(méi)什么錯(cuò)誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績(jī)效評(píng)析”呢？要知道，績(jī)效評(píng)析要比績(jī)效考核更有意義。可是很遺憾，很多企業(yè)一心撲在考核上（實(shí)際上就是打分），根本沒(méi)什么“績(jī)效評(píng)析”。大不了有的企業(yè)只有“績(jī)效評(píng)估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因?yàn)橹饔^的因素太多；而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助于績(jī)效提升。

　　十六、強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果而忽視過(guò)程督導(dǎo)?？?jī)效考核不能片面強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，因?yàn)?，一旦成為結(jié)果就很難改變，尤其是壞的結(jié)果更加可怕。既然如此，就應(yīng)該換一種思維方式——強(qiáng)調(diào)督導(dǎo)。因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者只有在“督”和“導(dǎo)”的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，才能保證結(jié)出一個(gè)好的“果”來(lái)。