1．辭退長期工作 績效 低下的員工

　　2．辭退品行不好的員工

　　3．發(fā)現(xiàn)潛在的優(yōu)秀人才

　　4．持續(xù)地從外部搜尋高質(zhì)素人才

　　1．辭退長期工作績效低下的員工

　　你可能曾經(jīng)見過這個案例：Jenny是一個很好的人且不會帶來很多沖突。她換過很多崗位，也有過許多機會，但就是做不出該有的效率。這對于較高薪資標準的人而言尤為重要。

　　首先，找到效率最低的員工。然后判斷他們是長期績效低或僅僅是不適合那個特定的工作，又或者是因為有一個不好的經(jīng)理、得不到足夠的學習 、以及缺乏資源。

　　然而，你需要對自己誠實。他們可能是很好的人，但如果他們沒有能力或不愿提供足夠的價值，那么你就需要做出艱難的決定并讓他們離開。如果你容忍他們，那么你的中等績效和最佳績效員工就會失去超越平均績效的動力；他們會認為平庸可以被忍受和接受。

　　你有數(shù)據(jù)支持你的決定嗎？

　　做出這些決定最好是有事實支持而不是意見。專業(yè)的測評工具能提供客觀的數(shù)據(jù)，從而判定一個員工是長期績效低下還是由于其他可以克服的因素影響而成為受害者。

　　2．辭退品行不好的員工

　　這是另一個類似的案例：Terrell Owens是個有才能的員工但也是個長期品行不好的人。他在每個工作過的團隊里都造成負面影響。

　　你的團隊里有品行不好的員工嗎？這些人可能有一些才能，甚至可能擅長他們所從事的工作，但他們不佳的態(tài)度和消極性和制造麻煩的行為真值得留住他們嗎？

　　我們不提倡培養(yǎng)一群“同意先生”。你需要的人應是在他們感覺事情不對或有遺漏時會說出他們想法的人。但他們需要本著使組織變得更好的精神去做這些事。

　　你有沒有考慮過附加的傷害？

　　研究顯示人會被環(huán)境同化，這意味著低靡的士氣是會傳染的。蓋洛普預計美國經(jīng)濟每年會因具有破壞性的員工而支付高達3500億美元的代價。品行不好的員工會分散高效員工的注意力并對生產(chǎn)率帶來負面影響。歸根結(jié)底，即使是一個高績效的員工，如果態(tài)度差且沒有想成為團隊一員的渴望，那你付出的將會遠遠超過他們帶來的價值。

　　3．發(fā)現(xiàn)潛在的優(yōu)秀人才

　　一旦你做了必要的人員縮減，就要開始深入地了解最好的資源。你的組織是否發(fā)揮了這些人才的全部潛能呢？之所以被稱為“ 人力資源 ”就是這個原因！制訂一項在部門內(nèi)尋找人才的機制，充分利用你現(xiàn)有的資源。

　　根據(jù)ASTD的研究，多數(shù)組織都會關注在高級管理層和高潛力員工的人才管理上。將關注點定得如此狹隘，阻礙了為人才提升而做得努力。為了提升全公司范圍內(nèi)的所有人才，應該評審和考慮各個職位的員工。

　　未加工的鉆石

　　這能幫你找到組織里具備成為未來領導者DNA和渴望的人。這能讓你深入洞悉一個員工對于公司的長期價值，同時給予他們發(fā)展成功所需的技能和經(jīng)驗的機會。做任何可以給予他們機會的事并在過程中建立忠誠度。

　　測評工具能非常有效地幫你從5噸殘骸中找到那2克拉的鉆石。
　　

　　4．持續(xù)地從外部搜尋高質(zhì)素人才

　　“雇用凍結(jié)”的主張是個荒謬的概念，因為你應該一直在尋找你所能找到的最佳員工，不管是內(nèi)部還是外部招聘。時機的改變和不確定性為企業(yè)展現(xiàn)了獨特的機遇。

　　成功的公式

　　通過戰(zhàn)略上留住有價值的員工，你增加了將他們留在你身邊很長一段時間的可能性，同時也提升了責任感及對可見結(jié)果的明確期望。將這與一些外部戰(zhàn)略性招聘相結(jié)合，你會得到一個成功的公式。