A集團為國內(nèi)大型醫(yī)療的投資集團，該集團有多家子公司，經(jīng)營近10年，業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長，總體規(guī)模已近10億元。為了持續(xù)發(fā)展，集團早在兩年半前投資了一家具有一定科技含量的新科技公司，并任命已來公司多年的新項目開發(fā)部王總為該公司的總經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)新公司的 經(jīng)營管理 。王總具有多年出國留學(xué)背景，之前曾協(xié)助集團總裁做過一系列策略性規(guī)劃與輔助性工作，在集團總部的經(jīng)理中，各方面都表現(xiàn)突出，以理論與技術(shù)見長，深得總裁的賞識。

　　新科技公司成立后，一直依賴集團的資金投入，市場開發(fā)的規(guī)模越來越大，分支機構(gòu)數(shù)量逐漸增加，但在其開發(fā)的十幾個分支機構(gòu)，創(chuàng)立兩年半始終無一贏利，公司虧損從每月的一兩百萬，逐漸上升到七八百萬。從表面上看，企業(yè)內(nèi)部管理“井井有條”，經(jīng)營有序，但實際上各部門間缺少統(tǒng)一的經(jīng)營思路，各自為政，相互推諉嚴(yán)重。盡管如此，王總?cè)栽噲D說服集團持續(xù)投入資金，集團決策者陷入兩難境地。一方面，如果中止投入，新科技公司資金鏈斷裂，經(jīng)營將陷入癱瘓，前期投入前功盡棄；另一方面，如果持續(xù)投入，短期扭虧的可能性似乎不大，每月仍繼續(xù)保持高額虧損，必將給集團帶來持續(xù)的巨大資金壓力。讓人憂慮的是，新科技公司的王總短期內(nèi)仍拿不出讓集團看到希望的有力措施與方案。

　　如何甄選

　　從A集團的案例來看，王總顯然不是一個卓有成效的管理者。根據(jù)筆者長期的 企業(yè)管理 經(jīng)驗，認(rèn)為甄選有效的干部，要把握三個關(guān)鍵點。

　　第一，疑人不用，用人不疑--從成熟事業(yè)中，甄選新事業(yè)的操盤手

　　很多企業(yè)在快速發(fā)展中，會周期性地遇到新事業(yè)與新市場操盤手“人選”的瓶頸，出現(xiàn)周期性的人才短缺與“骨質(zhì)疏松”.一個重要原因是決策者缺少事業(yè)發(fā)展與組織成長的統(tǒng)一思考，缺乏系統(tǒng)的干部培養(yǎng)與選拔規(guī)劃。按照筆者的管理經(jīng)驗，成熟事業(yè)的“老干部”與“新苗子”應(yīng)是新事業(yè)操盤手選擇的主要來源，新市場的開拓應(yīng)從老市場經(jīng)營成功的年輕干部中選拔。這就要求在老事業(yè)與老市場的經(jīng)營過程中，決策者始終將觀察、甄選與培養(yǎng)干部，作為從事老事業(yè)的一項重要工作，通過分析業(yè)績經(jīng)歷，驗證其經(jīng)營的有效性；通過研究其成長經(jīng)歷，破譯其“思維方式”的有效性。只有平時重視細(xì)節(jié)考察、業(yè)績與成果考察，決策者才能在新事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，自信地做到“疑人不用，用人不疑”.

　　從“老事業(yè)”中選拔“新事業(yè)”，管理者至少有三點依據(jù)：其一，新人在老事業(yè)中的閱歷，充分考驗了其經(jīng)營能力；其二，老事業(yè)往往是個龐大的體系，在大體系成長起來的新干部，往往具有大型組織的人事感覺，在帶隊伍方面具備一定的人氣與影響力；其三，新事業(yè)操盤手的人選應(yīng)是較為苛刻的，選擇本身就充滿著冒險性，新人選拔的關(guān)鍵是綜合能力與平衡能力，既要具有業(yè)績的拓展力與沖擊力，又要具備帶隊的組織平衡感，這兩大指標(biāo)的比例與可變?nèi)嵝?，將決定新干部的“整體有效性”.

　　B企業(yè)是國內(nèi)大型的工業(yè)品制造商，過去市場主要集中在珠三角與長三角及周邊地區(qū)，但隨著中國中西部市場逐漸成熟，公司欲分步驟分階段開拓中西部市場，在選擇河南省區(qū)經(jīng)理和湖北省區(qū)經(jīng)理的過程中， 營銷 總監(jiān) 面臨多種選擇：是選擇空降兵，還是選擇內(nèi)部提拔？是側(cè)重業(yè)務(wù)性人才，還是側(cè)重管理性人才？是看重活力與激情，還是看重決策力與 執(zhí)行力 ？經(jīng)過思考，營銷總監(jiān)、 人力資源 部經(jīng)理和 銷售 部經(jīng)理反復(fù)交換了意見，系統(tǒng)研究了近兩年老市場區(qū)域內(nèi)，各位經(jīng)理的業(yè)績、隊伍成長、內(nèi)部管理與客戶維護等諸多因素，最后選拔出兩位年輕經(jīng)理，這兩人雖然年齡偏小，但在眾多候選者中，他倆近兩年的業(yè)績增幅雖然不是最大，但增長的連續(xù)性與穩(wěn)定性較強，他倆所帶的團隊穩(wěn)定性與成長性也最好。新經(jīng)理上任一年，不負(fù)眾望，在做業(yè)績與帶隊伍兩個方面均取得了較為優(yōu)異的成果。

　　第二，“疑人要用，用人要疑”--重視過程管理，理性甄選

　　新干部能否適應(yīng)新市場與新事業(yè)，前期考查、調(diào)整與引導(dǎo)尤為關(guān)鍵，這往往是甄選“能否成功”的分水嶺。在實踐中，可能會出現(xiàn)兩種極端的現(xiàn)象，一種可能，新干部上任，三把火一燒，很快適應(yīng)新環(huán)境與新事業(yè)，成績立竿見影；另一種可能，新干部開局不利，業(yè)績與組織都陷入困境。

　　此時的決策者應(yīng)及時引導(dǎo)新干部，首先是樹立信心，其次是調(diào)整經(jīng)營策略，合理配置資源，探索出新的贏利模式，盡快取得業(yè)績。從職業(yè)化用人的理性思路來看，就是“疑人要用，用人要疑”.前期的過程考核與引導(dǎo)，是對“早期任命”的有效彌補。

　　C企業(yè)是一家生產(chǎn)黃酒的國內(nèi)知名企業(yè)，新市場的發(fā)展速度非?？?，企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的營銷類干部的短缺。經(jīng)過系統(tǒng)與策劃，企業(yè)最終決定提拔一批有業(yè)績的年輕經(jīng)理，并采取“老經(jīng)理做新區(qū)，新經(jīng)理做老區(qū)”的新策略。新選拔的經(jīng)理比較年輕，雖然他們熱情高漲，但能否穩(wěn)住并保持老市場的持續(xù)增長仍存在很多不測。為了“保護”并“歷練”新干部在老市場的穩(wěn)步成長，公司在適當(dāng)縮小老區(qū)域市場責(zé)任面積的基礎(chǔ)上，明確提出六大考核指標(biāo)：業(yè)績、同比增幅、費效比、回款、單員成果與客戶滿意度等，并對六大指標(biāo)設(shè)計了有差別的權(quán)重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。每次小考主管經(jīng)理，進行個別談話，并記錄主要內(nèi)容；每次中考，由業(yè)務(wù)、人事、財務(wù)與技術(shù)服務(wù)幾條線的主管上級組成的專家小組，針對新經(jīng)理階段業(yè)績進行綜合評價，小組成員從不同的專業(yè)對其進行咨詢與詢問。對于業(yè)績較好的經(jīng)理擴大其區(qū)域覆蓋面，對于業(yè)績偏差的穩(wěn)定其資源配置總量使他們精耕細(xì)作，兩次大考不合格的堅決予以淘汰。一年后，新經(jīng)理隊伍得到了整體的成長。

　　第三，選人不疑，用人不憂--建立職業(yè)化的干部選育機制

　　新事業(yè)與新市場的持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于不斷地選拔出“卓有成效”的新干部。按照德魯克的觀點，管理者是可以“培養(yǎng)的”，卓有成效是可以“學(xué)會的”，如果企業(yè)建立了“培養(yǎng)”機制與體系，優(yōu)秀的干部就可以不斷創(chuàng)造與“復(fù)制”出來， 因此，能否建立科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展的人才培養(yǎng)機制，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略。在實踐中， 我們的方案可以概括為一句話，就是建立“選”、“育”、“煉”三位一體的干部培育“三步經(jīng)”.

　　第一步--“選”，即大范圍的梯度選拔。從管理層級上來看，企業(yè)越大層級越多，管理者應(yīng)從各層級選擇“種子”與“苗子”，持續(xù)觀察考驗，以實際 績效 能力作為唯一有效性的測試標(biāo)準(zhǔn)。慎重對待被選者所表現(xiàn)出的“忠誠”、“積極”、“高學(xué)歷”與“好人緣”等特質(zhì)與特色。

　　第二步--“育”，即計劃性的周期培養(yǎng)。應(yīng)落實以下三項工作：第一項是理論學(xué)習(xí)。有資料顯示，日本多家500強企業(yè)，均有自己設(shè)定的理論學(xué)習(xí)的名著與專著，以每周或每月為單位，堅持不懈地組織學(xué)習(xí)。第二項是集中引導(dǎo)，通過定期的經(jīng)理會議，統(tǒng)一大家的思想，明確當(dāng)前的經(jīng)營策略與管理原則。思想共識與思維方式的趨同是產(chǎn)生協(xié)同效率與系統(tǒng)效率的根本。第三項是個別交流，指對于新人應(yīng)注重親情式的個別交流，以家庭式的關(guān)愛營造出組織育才的平臺。

　　第三步--“煉”，即關(guān)鍵時刻的重點歷練與考驗。俗話說：“將軍出于卒武，宰相出于布衣。”真正有能力的干部都是在事業(yè)的熔爐中“考驗”出來的。新事業(yè)熔爐的“考驗”，不僅要“考驗”其經(jīng)營能力與組織能力的單項指數(shù)，考核其“業(yè)績成果”與“組織成果”，更重要的是考驗新干部面對新形勢、新問題與新困境的變通性與柔性，考驗經(jīng)營與帶隊兩項能力的協(xié)同性，因此，新事業(yè)應(yīng)是考驗干部的試金石與冶煉爐。我們只有建立專業(yè)性與系統(tǒng)性的績效考核與人才評估制度，才能理性而客觀地在“歷練”中評價，在“實踐”中驗證，對于無法承擔(dān)經(jīng)營使命與責(zé)任的新干部，應(yīng)考慮更換與撤換。

　　D企業(yè)為一小型的專業(yè)服裝制造商，創(chuàng)立5年后業(yè)績已達3億元，但近3年業(yè)績一直徘徊不前，直銷類的營銷體系一直處于人員變動的狀態(tài)，周圍區(qū)域的競爭對手來挖墻腳，形成了周期性的人才流失。對于新市場的開發(fā)，經(jīng)常是蜀中無大將，廖化作先鋒，大意失錦州和揮淚斬馬謖的情況屢屢發(fā)生。企業(yè)班子痛定思痛，逐漸認(rèn)識到當(dāng)前的人力資源體系已無法支持企業(yè)持續(xù)做大做強，必須將人力資源部提升到 企業(yè)戰(zhàn)略 的層面與高度。首先，加大招聘預(yù)算，擴大招聘面，例如突破原先專業(yè)瓶頸的局限，將相關(guān)行業(yè)作為招聘的選擇對象；其次，加大學(xué)習(xí) 預(yù)算，周期性地強化對新干部的學(xué)習(xí) ；再次，優(yōu)化創(chuàng)新考核制度，根據(jù)梯度市場容量，規(guī)劃出高中低三個不同的增長區(qū)，設(shè)立不同的考核指標(biāo)，分區(qū)分級考核。通過一年多的努力，營銷組織終于建立起較為職業(yè)化的人力資源體系，兩年后C企業(yè)穩(wěn)健突破了6億元銷售大關(guān)。

　　癥結(jié)分析及結(jié)論

　　回到文章開篇A集團的案例，該公司經(jīng)營失誤的原因，可歸結(jié)為以下兩點：

　　第一，集團“識人”的偏差。集團看中了王總的高學(xué)歷與留學(xué)背景，積極表現(xiàn)、忠誠、策劃與項目跟進的能力，而沒有考慮王總?cè)狈σ痪€獨立經(jīng)營的經(jīng)歷這一現(xiàn)實，王總原來的工作是在總部負(fù)責(zé)參謀性與輔助性工作，缺少基層的歷練，更缺乏有效掌控經(jīng)營隊伍的組織能力。

　　第二，集團“管人”的偏差。集團缺乏科學(xué)“用人”與“理性考核”的管理機制，缺失過程性監(jiān)督與階段性評估，并存在后備人才缺乏等問題。

　　在分析失誤原因的基礎(chǔ)上，我們從中可以得出以下幾點結(jié)論：

　　1.事業(yè)中的“原點”--有效的干部。在現(xiàn)實中，在短期內(nèi)判斷一位管理者是否具有“有效性”，往往極其困難，一旦判斷失誤，無效性將在整個經(jīng)營系統(tǒng)中呈現(xiàn)放大性與連鎖效應(yīng)，致使整個事業(yè)前功盡棄。從這個意義上說，干部甄選是事業(yè)的原點。

　　2.原點中的“原點”--干部的有效“甄選”.按照德魯克的觀點，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思維方式”決定的，“思維方式”是否有效，是由管理者本身的“成果表現(xiàn)”與“業(yè)績表現(xiàn)”反映出來的，因此，對新干部的評價應(yīng)基于之前的實踐考驗與過程考察，應(yīng)基于前期的業(yè)績考核與綜合人事考察，一句話，應(yīng)基于對其“思維方式”的洞察與解析。

　　3.原點是可以“培育的”.按照德魯克的觀點，有效性是一種后天形成的獨特習(xí)慣與習(xí)性。這種特性的養(yǎng)成，單靠在學(xué)校里的學(xué)習(xí)和一定的工作實踐是不夠的，要靠管理者在實踐中不斷感悟，在感悟中不斷實踐，才能逐步養(yǎng)成有效的思維方式、工作技能、行為習(xí)慣、做事與做人的風(fēng)格，最終形成“卓有成效”的素養(yǎng)。從這個意義上說，有效的管理者，不僅可以科學(xué)的“甄選”，還可以一定量的“生產(chǎn)”與“培育”.