對任何企業(yè)而言，人才管理都是一項極為重要的工作，尤其在經(jīng)濟快速擴張的地區(qū)，人才已成為影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要因素之一，這在諸如新加坡、中國和印度等重點市場尤為明顯。

　　在亞洲的大多數(shù)地區(qū)，企業(yè)吸引和保留人才的傳統(tǒng)做法是憑借工資、職稱和雇主品牌等基本要素實現(xiàn)差異化。然而，在重點市場中，關鍵人才的高流失率和企業(yè)的高薪資成本表明，這種方法的可持續(xù)性有待商榷。許多企業(yè)迫切需要利用非工資性報酬，尤其是員工福利，來實現(xiàn)吸引人才、保留人才。

　　我們在2009年進行的員工彈性福利調研表明，幾乎所有的受訪企業(yè)都表示，企業(yè)提供福利的主要原因是因為這已成為員工對于雇傭關系的一種期望。然而，這些企業(yè)中的絕大部分僅將員工福利視為經(jīng)營成本，而不是整體勞動力規(guī)劃的一個戰(zhàn)略構成。這種“一刀切”的“福利確定型”福利提供方式，并沒有得到員工的感激，企業(yè)也沒有將福利開支作為實現(xiàn)差異化競爭的重要手段。

　　將非工資性報酬更好地嵌入整體勞動力規(guī)劃框架，將使得大多數(shù)企業(yè)都有機會更有效地實現(xiàn)雇主品牌差異化，促進企業(yè)的持續(xù)增長，降低吸引和保留人才的成本。盡管完成這一思維定式的轉換有多種途徑，但以下四種基本福利策略更有可能從吸引人才、保留人才、提升生產(chǎn)力和敬業(yè)度的角度解決問題。

　　提高人力成本支出透明度

　　最基本的策略是通過整體報酬報告提高企業(yè)人力成本支出對于員工的透明度，并對其進行大力宣傳。在《2009年美世彈性員工福利調研》中，我們訪問了來自亞太地區(qū)的576家企業(yè)，55％的受訪企業(yè)認為，提升員工對于現(xiàn)有福利的理解和認同是一項優(yōu)先事務。然而，實際上僅有極少數(shù)的企業(yè)向員工披露了其非工資性報酬的整體價值，其中包括各種繳費、學習 、假期和福利。此外，大多數(shù)企業(yè)讓供應商及其它組織來宣傳他們的產(chǎn)品和服務，提供宣傳材料并教育員工，這進一步淡化了企業(yè)與員工所獲得的福利價值之間的聯(lián)系。

　　讓員工了解企業(yè)在員工福利方面付出的投資，對于提升員工對福利價值的認知、實現(xiàn)差異化競爭至關重要。如果僅僅是簡單地提供工資單，將嚴重降低員工對企業(yè)提供的整體報酬價值的感知。在新加坡和許多其他亞洲國家或地區(qū)，企業(yè)在醫(yī)療福利方面的開支通常不到工資的2.5％，而非工資性報酬的總值接近工資的40％。

　　提高透明度的簡單方法是向員工提供一份帶有企業(yè)標識的年度整體報酬報告，概括性地描述勞動關系的總體價值，包括工資性和非工資性報酬。這份報告連同年度 績效 評估流程與職業(yè)發(fā)展路徑，可以形成塑造整體員工價值主張的強有力的機制。通過向員工展示其當前工作的價值以及其在組織中的未來發(fā)展機會，整體報酬可以成為保留關鍵人才的強大工具。

　　此外，通過利用企業(yè) 品牌管理 員工溝通、宣傳材料和信息，企業(yè)可以更好地將福利價值和非現(xiàn)金報酬結合，以實現(xiàn)企業(yè)理念和經(jīng)營目標。

　　管理福利價值和投資回報

　　每個企業(yè)都需要從戰(zhàn)略的角度審視福利計劃，創(chuàng)造與企業(yè)需求和核心價值觀更為契合的福利方案，策略性地運用員工福利，而不僅僅是照搬其它企業(yè)的做法。策略性地運用員工福利，首先要認識到企業(yè)間存在的普遍差異性，即不同的員工群體、不同的福利預算、不同的經(jīng)營目標和不同的核心價值觀。

　　管理福利價值的關鍵是在以下三個基本維度實現(xiàn)有效的平衡：

　　•企業(yè)維度：關注業(yè)務、人才策略與投資回報

　　•員工維度：關注需求和能讓員工滿意的元素

　　•成本維度：能夠解決福利的市場定位、承受力和可持續(xù)性問題。

　研究發(fā)現(xiàn)，對于嬰兒潮時期出生的一代， 薪酬 和福利的各個組成部分(如醫(yī)療保險、人壽保險、獎金、以及非配偶家屬保障)是阻止員工流失的有力因素;而對于X一代(出生于20世紀60年代中期至70年代末的一代人)和Y一代(1980年到1995年間出生的人)，諸如利潤分享等激勵措施、獲得的認可、晉升以及工作自主性等，對保留員工更為有效。事實上，對于每一個年齡段的員工群體而言，單純的工資在影響員工滿意度的因素中排名總是較低。

　　我們的調研受訪者認為，以下員工群體在過去的兩年中流失率最高：

　　•在企業(yè)中任職一到兩年的員工

　　•年齡在26歲到35歲之間的員工

　　•專業(yè)技術人員

　　調整現(xiàn)有福利的成本結構，提供模塊式福利，不同的模塊包含適合特定員工群體的福利項目，可以滿足處于不同人生階段的員工的需求：對于年齡在20到35歲之間的員工，可以滿足他們對現(xiàn)金、休假時間、用車以及職業(yè)學習 的需求;對于年齡為30多歲到40多歲的員工，可以滿足他們對更多的工作生活平衡、養(yǎng)老金和醫(yī)療保險的需求;對于55歲及更加年長的員工，則更多地強調養(yǎng)老金和醫(yī)療福利。對于年輕的單身人士來說，可以僅提供非?；镜母＠媱?，讓員工用結余的福利資金購買他們認為更重要的東西;對于有家庭和家屬的健康員工來說，福利計劃最好包含更多的保障型福利，同時也需要更多的成本分擔。而對于那些健康風險較高或者患有慢性病的員工來說，福利計劃應該更加全面，輔以相應的成本共擔，但是同時要為他們提供更多的支持資源，以幫助他們從容應對復雜的醫(yī)療體系。

　　彈性福利計劃的成本、組成部分和實施策略多種多樣。如圖3所示，不同規(guī)模的企業(yè)適用不同的彈性福利設計方式，其靈活性和復雜性亦有不同程度的差異。

　　總結

　　在亞洲，醫(yī)療成本在可預見的未來將繼續(xù)攀升，人才緊缺，維持經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的愿望強烈。有鑒于此，我們不禁需要自問：無所作為的企業(yè)會面臨怎樣的后果?

　　圖4的健康消費賬戶 (WSA) 示例說明了可以利用四種策略來優(yōu)化企業(yè)的福利投資，以提升員工吸引、保留和敬業(yè)度。

　　提供有助于實現(xiàn)業(yè)務目標并在吸引、保留和激勵人才方面發(fā)揮重要作用的福利，關鍵在于策略性地將福利整合到整體勞動力規(guī)劃。首先通過大力宣傳和整體報酬報告讓員工了解企業(yè)在員工身上的投資，然后提供與員工結構、員工需求和企業(yè)目標相一致的福利，了解員工的需求和價值觀，并相應調整福利開支的目標。接下來，通過保健計劃或其它在亞洲不常見的福利計劃，以創(chuàng)造健康的文化。最后，在福利計劃中賦予員工選擇權，以滿足員工隊伍的不同需求，進一步提升員工的敬業(yè)度。

　　在一年內達成所有目標是不現(xiàn)實的，企業(yè)應該制定一個三年計劃，逐步將企業(yè)的福利計劃與總體業(yè)務目標有效地結合起來。

　　曹慧玲 (Rosaline Chow Koo)：美世亞太區(qū)醫(yī)療和福利業(yè)務負責人