近期，不少日資企業(yè)的高管都問我們這樣一個問題：“公司在招聘人才時，總是沒法招聘到公司想要的人才；在日本，員工對公司的忠誠度都很高，可能是由于日本獨有的管理模式，比如終生雇傭制、年功序列制等，但在中國，員工的跳槽現象顯著，對公司的忠誠度很低，如何扭轉這種局面，挽留住公司需要的人才；公司內部的人才成長速度緩慢，跟不上事業(yè)發(fā)展需求，如何扭轉這種局面？”

根據我們的咨詢經驗，在中國的日資企業(yè)之所以吸引及挽留不住優(yōu)秀的人才，除了他的 企業(yè)文化 在很大程度上沒能和中國的大環(huán)境融會貫通外，在人事制度上也存在很多不足之處。我們建議可以從以下幾方面入手解決這個難題:

一. 打造優(yōu)良的雇主品牌

雇主品牌是企業(yè)在人才市場的品牌。盡管很多日資企業(yè)擁有知名的產品品牌，但這并不代表企業(yè)在人才市場具有同樣的影響力。企業(yè)擁有良好的雇主品牌形象，在吸引員工時會發(fā)揮出積極的效應。對員工的尊重是雇主品牌建立的基石，從 人力資源 角度講， 薪酬 、福利、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、學習 、授權等領域都貫穿著企業(yè)如何對待員工，如何切身考慮員工的利益，只有這樣，才能充分體現出企業(yè)對于員工的尊重，從而樹立良好的口碑，在激烈的人才競爭中占據優(yōu)勢。

二. 溝通,溝通，再溝通

在日資企業(yè)，我們發(fā)現由于員工不了解公司的戰(zhàn)略，公司的政策，公司領導對自己的重視等等，使雙方信息不對稱而產生誤解導致的員工流失案例占很大比率。在日資企業(yè)中，高層管理者幾乎清一色都是日本總部派遣過來的日本人，或者是現地采用的日本人，本身在溝通匯報時，語言存在一定的障礙，在這種情況下，企業(yè)應該建立有效的溝通機制，確保為員工創(chuàng)造安定的工作環(huán)境，打消員工的顧慮。

有效的溝通機制分為三個層次：1. 公司高層管理者面向員工的溝通。內容包括向員工傳達公司的未來發(fā)展目標、戰(zhàn)略、價值觀、為員工對于大多數進入中國市場及正在計劃進入中國市場的日資企業(yè)來說，最令管理者頭疼及擔憂的莫過于企業(yè)如何吸引、保留及培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。在中國經濟持續(xù)高速發(fā)展下，企業(yè)間的競爭已經演變成對于人才的競爭，企業(yè)的核心競爭力就是人才的競爭。很多在華日資企業(yè)都遭遇到了嚴重人才危機。指引發(fā)展方向；2. 人力資源部門面向員工的溝通。內容包括向員工說明公司的人事相關政策及制度，積極組織員工活動，提高員工歸屬感；3. 直接上級面向員工的溝通。內容包括指導員工工作，針對員工業(yè)績進行評估及反饋，同時聽取員工的職業(yè)發(fā)展需求，推動員工發(fā)展目標的實現。

三. 建立科學的職業(yè)發(fā)展機制

當今企業(yè)里，員工對薪酬增長的要求與自身發(fā)展的要求都很高。當員工無法“看到”自己在公司的發(fā)展前景時，往往導致一部分優(yōu)秀員工的流失。日資企業(yè)里，由于多數采用單一的管理序列通道，員工除非晉升至“課長”或“部長”，否則難以實現個人發(fā)展，但企業(yè)中管理職數量有限，當職位沒有空缺時，員工對自己未來的發(fā)展就喪失了信心，只能另辟蹊徑。

通過職業(yè)發(fā)展機制的建立，一方面讓所有員工“看得到”自己的發(fā)展通道（Career Path），在公司是有希望的；另一方面，對于希望快速發(fā)展的員工，也有快速通道（Fast Track），滿足其在公司實現更高的自我發(fā)展需求。

四. 建立骨干員工的激勵及培育機制

除感情留人、事業(yè)留人外，企業(yè)還需要待遇留人。在日資企業(yè)中，薪酬結構較為平均化，薪酬漲幅也比較緩慢，這恐怕有悖于中國員工希望快速發(fā)展的愿望。因此企業(yè)需通過有效地薪酬設計更長期的保留和激勵骨干員工。

同時在日資企業(yè)中需要明確各層級崗位的能力要求，制定出能力素質模型，使員工清楚被期望的能力。基于公司的發(fā)展目標及能力要求，甄選出企業(yè)的核心人才，針對核心人才進行系統(tǒng)的能力培育機制，提高能力的同時提高核心人才對公司的歸屬感及凝聚力。

綜上所述，困擾日資企業(yè)高層管理者的人才流失問題是由于多種原因造成，合理的對癥下藥，才能夠減少人才的流失，從而確保日資企業(yè)的競爭性，創(chuàng)造出更大的價值。