留住人才，就是留住企業(yè)的未來。對(duì)于管理者而言，該怎樣留住人才?

　　看看一個(gè)案例：

　　B公司，某日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好， 銷售 量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會(huì)到人才市場(chǎng)大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會(huì)大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場(chǎng)中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎?一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費(fèi)用太大了。不可避免，B公司的銷售人員流動(dòng)很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對(duì)銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場(chǎng)中去招人來填補(bǔ)空缺。

　　終于出事了，在去年B公司銷售旺季時(shí)，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時(shí)近乎癱瘓。這時(shí)，蔣總才感到問題有些嚴(yán)重，因?yàn)槿瞬攀袌?chǎng)上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢(shì)下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經(jīng)與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。

　　直到此時(shí)，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢?同時(shí)，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們?yōu)槭裁匆矔?huì)拒絕，到底靠什么留住人才呢?

　　分析：

　　人才流失不單是B公司，也是許多企業(yè)普遍頭痛的問題。而B公司留不住人才，在激勵(lì)、內(nèi)部溝通等機(jī)制上存在許多問題，但造成這些問題的關(guān)鍵在于對(duì)人才的不重視，缺乏正確的 人力資源 觀。去年11月，B公司丟失了一臺(tái)打愈，相關(guān)部門極為重視，成立了專門小組去調(diào)查追究。但B公司對(duì)銷售骨干的紛紛跳槽，卻沒有人去調(diào)查、分析過其中的原因。B公司的管理是傳統(tǒng)的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點(diǎn)，也可以從B公司組織結(jié)構(gòu)中看出，B公司只是在辦公室下設(shè)了一個(gè)人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡(jiǎn)單的人事管理。

　　要想留住人才，首先就要樹立現(xiàn)代的人力資源觀念。

　　資源觀：現(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為對(duì)人力的投入不是一項(xiàng)花費(fèi)，是一項(xiàng)投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報(bào)。國(guó)外許多知名企業(yè)在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司前學(xué)習(xí) 主任就說過：我們的收益大約是所投資的30倍。而B公司的高層領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為人事管理是花錢而不是賺錢的事務(wù)，是一種應(yīng)該盡量減少的開支，幾年來，B公司一直是需要人就到市場(chǎng)上去招，幾乎沒有對(duì)員工進(jìn)行過學(xué)習(xí) 。重視短期投資回報(bào)率，沒有樹立長(zhǎng)期人才投資回報(bào)觀，這也正是中國(guó)許多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。

　　戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的 人力資源管理 是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，這要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源工作。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。

　　在B公司，人事主管無權(quán)參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策。去年，B公司收購(gòu)一家生物制藥廠，對(duì)于這項(xiàng)重大決策，人事主管事后才知道。收購(gòu)不久，由于缺乏該項(xiàng)生物技術(shù)的專業(yè)技術(shù)人員，不到幾個(gè)月，該廠就被迫停產(chǎn)。可見，這種傳統(tǒng)的人事管理必然造成當(dāng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮作用時(shí)，卻得不到人力支持的現(xiàn)象。

　　全局觀：在B公司，包括中國(guó)許多企業(yè)都存在著這樣一種觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實(shí)上，不論是人力資源部，還是其它部門，都會(huì)被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如對(duì)員工的 績(jī)效 考核、激勵(lì)等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時(shí)主要起協(xié)調(diào)作用。

　　留住人才要做到：

　　一、堅(jiān)持兩大原則。在人才的選聘上，堅(jiān)持能力與工作相匹配的原則。在人才的配置上，堅(jiān)持結(jié)構(gòu)合理的原則。企業(yè)選聘人才需要堅(jiān)持適用的原則，把合適的人才放在合適的位置做合適的工作。因?yàn)轫敿饧?jí)的人才往往容易抱怨環(huán)境影響自己能力的發(fā)揮，抱怨職務(wù)、待遇制約了其能力和智慧的充分發(fā)揮，因而更傾向于跳槽。相比之下，中等人才沒有一流人才的傲氣，要求比較容易滿足，重視公司提供的機(jī)會(huì)，服從工作計(jì)劃 ，努力發(fā)揮自己的才能，把工作做好，企業(yè)招聘中等人才的成本也相對(duì)低一些，也更容易留住人，減少企業(yè)人事上的動(dòng)蕩。

　　二、以企業(yè)潛力留住人才。全球咨詢公司沃森·懷亞特的一份調(diào)查報(bào)告說：“盡管薪金上的競(jìng)爭(zhēng)非常重要，但是，如果高級(jí)職員認(rèn)為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長(zhǎng)和自我推銷，他們會(huì)加入這一公司并留下來”。沃爾瑪公司留住人才的關(guān)鍵是：確保有才能的雇員取得的成就被承認(rèn)，即提供讓他們脫穎而出的機(jī)會(huì);公司把自己的人力資源哲學(xué)從“得到、留淄培養(yǎng)”雇員改為“留注培養(yǎng)和得到”他們，把重點(diǎn)放在以賦予發(fā)展機(jī)會(huì)去穩(wěn)定和培養(yǎng)公司現(xiàn)有的人才上，而不是簡(jiǎn)單地得到或引進(jìn)人才。

　　三、以領(lǐng)導(dǎo)魅力留住人才。塑造領(lǐng)導(dǎo)者的形象和信譽(yù)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的“領(lǐng)頭雁”、“主心骨”，有信譽(yù)，有魅力，會(huì)讓員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者充滿信任，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景滿懷希望，從而愿意在企業(yè)呆下去。為了做到這一點(diǎn)，除了領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出富有才干、辦事高效外，有兩點(diǎn)值得強(qiáng)調(diào)：其一是領(lǐng)導(dǎo)者要有言必行、行必果的信譽(yù)，以個(gè)人的品德魅力吸引人才。其二是領(lǐng)導(dǎo)者樹立服務(wù)的意識(shí)，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對(duì)所領(lǐng)導(dǎo)的人才盡可能地授權(quán)，給予必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。

　　四、重視員工的學(xué)習(xí)。通過教育和學(xué)習(xí) 方式，可以幫助人才及員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，努力使他們的職業(yè)成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程協(xié)調(diào)一致，溶為一體，減少人才的流失。