“自2004年國際化并購以來，TCL一直致力于國際化人才梯隊(duì)的建設(shè)，‘鷹之系列’人才工程構(gòu)筑了TCL國際化最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”2010年4月， TCL集團(tuán) (2.14,-0.05,-2.28%) 董事長李東生在公司2010年全球 經(jīng)理人 大會(huì)表示，目前TCL集團(tuán)全球6萬多名員工，其中外籍員工比例接近10%，不同國籍和專業(yè)的員工活躍在全球研發(fā)、制造、 營銷 等管理崗位上，TCL自己培養(yǎng)的本土高管人才也開始擔(dān)當(dāng)起了國際化 經(jīng)營管理 的重任。

　　李東生有些自豪。因?yàn)?，TCL全球化產(chǎn)業(yè)管理架構(gòu)已經(jīng)形成，經(jīng)過十余年的國際化市場拓展與整合，TCL在中國、新興市場、歐洲和北美的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)已經(jīng)形成，特別是擁有戰(zhàn)略意義的北美墨西哥工廠和歐洲波蘭工廠，可以有效地規(guī)避全球化貿(mào)易壁壘，國際化運(yùn)營能力從學(xué)步階段已經(jīng)邁向了成熟。

　　而支撐這一全球化產(chǎn)業(yè)管理架構(gòu)的核心是人才。李東生強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的競爭很大程度上就是人的競爭，TCL的成功在于人才戰(zhàn)略的成功。

　　今年1月29日，TCL集團(tuán)公布了公司成立以來最大規(guī)模的股權(quán)激勵(lì)方案，將向公司董事、高級(jí)管理人員，公司及公司控股子公司的經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員等164人實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)計(jì)劃的標(biāo)的股票數(shù)共計(jì)8612.36萬股。

　　在此之前的2008年3月， TCL通訊 也曾進(jìn)行過一次股權(quán)激勵(lì)。當(dāng)時(shí)，TCL通訊向100名員工實(shí)施“金手銬計(jì)劃”，并拿出3900萬港元購入公司股份來獎(jiǎng)勵(lì)這批員工。

　　從這一點(diǎn)來看，TCL的“鷹”是訓(xùn)練出來的，定時(shí)的、實(shí)質(zhì)性激勵(lì)成分，也是其人才戰(zhàn)略成功的重要原因之一。

　　留住人才

　　不過，在此之前，因?yàn)閲H并購，TCL經(jīng)歷長達(dá)三年的痛苦期。如何在危機(jī)時(shí)將人力成本降到最低，并留住TCL未來發(fā)展所需要的人才，同時(shí)還要讓留下來的人才發(fā)揮其最大作用，一系列未解的難題都需要TCL 人力資源 總監(jiān)許芳給出答案。

　　“在危機(jī)時(shí)期對組織和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整是必然的，裁員也是司空見慣的，但大規(guī)模裁員的負(fù)面影響實(shí)在太大。”許芳表示，基于上述考慮，TCL在2005年、2006年最困難的時(shí)期也沒有輕易采用規(guī)?；牟脝T手段。

　　TCL對組織和人員進(jìn)行優(yōu)化的方式是減少層級(jí)，使組織架構(gòu)更加扁平化，使業(yè)務(wù)流程更加簡單流暢，從而更加快速地響應(yīng)市場變化，滿足客戶需求。在優(yōu)化過程中，TCL提倡一人多崗，一人多職，將人力成本降到最低；并提倡一專多能，將員工潛力發(fā)揮到極限。

　　但是，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在企業(yè)危機(jī)動(dòng)蕩時(shí)期，90%以上主動(dòng)離職的員工都是企業(yè)想挽留的優(yōu)秀人才。

　　“在危機(jī)時(shí)期里，我們對主動(dòng)申請離職的員工給予特別關(guān)注。”許芳說，很多時(shí)候，員工離職不是因?yàn)榇蟓h(huán)境，而是因?yàn)樾…h(huán)境，甚至是因?yàn)榕c其直接上級(jí)溝通不暢。在公司層面，很難改變大環(huán)境，但可以把小環(huán)境營造好，這是避免關(guān)鍵人才流失的關(guān)鍵所在。

　　此外，為應(yīng)對危機(jī)，TCL也借用了一些咨詢公司的做法，在公司杰出經(jīng)理人的通用勝任力模型(GLS)中增加了一項(xiàng)指標(biāo)，主要考量管理者是否具備提高團(tuán)隊(duì)士氣、帶領(lǐng)員工化解危機(jī)的能力，而且還采用了更為靈活的人才甄選方式。

　　一方面，當(dāng)前那些在國際化大公司受過多年職業(yè)化訓(xùn)練的關(guān)鍵人才、稀缺人才的空崗率升高，TCL會(huì)把握時(shí)機(jī)“獵挖”一些平日難以求得并且公司一時(shí)難以培養(yǎng)的人才；另一方面，TCL會(huì)嚴(yán)格控制進(jìn)人增編，重新梳理工作職責(zé)，理清工作的飽和度，真正做到人崗適配。對于比較容易獲得的人員，或是可有可無的崗位，一律不進(jìn)人不增崗。

　　“控制人力成本的一個(gè)重要方面是發(fā)揮現(xiàn)有員工的智力潛能。”許芳表示，TCL集團(tuán) 人力資源管理 中心已推行“NBA”(Next Best Action)工作法。面對一項(xiàng)任務(wù)，公司總會(huì)要求員工追問：下一個(gè)更好的行動(dòng)方案是什么？這樣TCL在做每一個(gè)動(dòng)作時(shí)，都會(huì)想到它將產(chǎn)生的結(jié)果是什么，從而力爭做到 績效 最大化。此外，TCL還通過更多更靈活的工作方式來控制成本，比如輪休制(特別適用于一些淡旺季很明顯的企業(yè))、保底薪休假、無薪休假、協(xié)議工作等方式。

　　鷹的重生

　　但僅僅上述動(dòng)作，可能還不足以支撐TCL度過危機(jī)。當(dāng)時(shí)的TCL需要的是一種重振的精神力量。

　　2006年，經(jīng)歷了無數(shù)個(gè)難眠之夜后，李東生在TCL內(nèi)部 論壇 上發(fā)表了大概是他從業(yè)以來傳播最廣的一組文章：《鷹的重生》。借用鷹在40歲時(shí)脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，他號(hào)召TCL全體員工團(tuán)結(jié)一心應(yīng)對危機(jī)，共同推動(dòng)組織流程和 企業(yè)文化 的變革，堅(jiān)定推進(jìn)國際化 企業(yè)戰(zhàn)略 的決心。

　　在鷹的重生系列文章中，有一篇是李東生專門寫給員工的。他說，員工是企業(yè)的主題，員工主動(dòng)地參與到變革當(dāng)中來，是關(guān)系TCL能否成功的動(dòng)力。主動(dòng)承擔(dān)國際化并購責(zé)任的李東生在這組文章的最后說：“中國企業(yè)要成長為受人尊敬的企業(yè)，國際化是必由之路。”

　　一石激起千層浪。僅僅幾天內(nèi)，TCL員工對《鷹的重生》回帖和評論就超過數(shù)萬條。2006年7月15日，TCL專門組織了150位中高層管理人員去延安；同年8月，又組織了有上萬員工參與的企業(yè)文化變革創(chuàng)新的誓師大會(huì)。

　　TCL文化的變革并沒有僅僅停留在口號(hào)上，而是被切實(shí)地貫徹到位。同年，TCL集團(tuán)啟動(dòng)了公司人才戰(zhàn)略發(fā)展最重要和最成功的一步——精鷹工程。

　　2006年TCL在全公司的范圍內(nèi)，甄選了100位中層管理者和未來的管理人員，進(jìn)行為期一年的訓(xùn)練，每月有一門課程，并引入了行動(dòng)學(xué)習(xí)。為提高“精鷹學(xué)員”的重視，TCL集團(tuán)執(zhí)行董事、總裁薄連明從第一期開始就親自參與。

　　精鷹工程學(xué)習(xí) 除了理論課程的學(xué)習(xí)之外，還需要有一個(gè)研究的主題，這個(gè)主題主要來源于企業(yè)存在的實(shí)際問題，長期沒有解決的，或者對品質(zhì)、對生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問題。TCL集團(tuán)高層每年都會(huì)在精鷹工程講授行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論、方法、框架和要求，很多導(dǎo)師是公司的管理和決策者，會(huì)把研究擴(kuò)展到解決公司的實(shí)際問題，轉(zhuǎn)化為公司的項(xiàng)目。

　　“從上到下，從說到做，推動(dòng)了TCL構(gòu)建一個(gè)良好的企業(yè)文化大環(huán)境。”薄連明指出，TCL人力資源部門配合集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略，制定了詳盡的人才培養(yǎng)計(jì)劃：將人才分門別類，細(xì)分出雛鷹計(jì)劃、飛鷹計(jì)劃、精鷹計(jì)劃和雄鷹計(jì)劃。應(yīng)屆大學(xué)生為雛鷹；基層骨干為飛鷹；中層干部為精鷹；高管人才為雄鷹。

　　對于海外的人才，除了引入 職業(yè)經(jīng)理人 ，TCL從參與海外公司的收購、整合、運(yùn)營、管理的人才中，挑選出一些去海外商學(xué)院深造。“實(shí)際上我們已經(jīng)形成了全方位立體化的培養(yǎng)計(jì)劃——雄鷹帶精鷹，精鷹帶雛鷹，實(shí)行導(dǎo)師制，一級(jí)帶一級(jí)來做。這是HR在人才培養(yǎng)方面，立體化、系統(tǒng)化的一個(gè)做法。”薄連明解釋說。

　　據(jù)悉，即使是在過去TCL集團(tuán)虧損的情況下，TCL每年還照舊為學(xué)習(xí) 做出相應(yīng)的預(yù)算，并沒有減少學(xué)習(xí) 的投入。薄連明認(rèn)為：“不能把學(xué)習(xí) 看成一個(gè)投入和產(chǎn)出的配比。學(xué)習(xí) 見效見利往往是一個(gè)潛移默化的過程。”

　　今年的結(jié)果證明，TCL在人才上的付出，得到的回報(bào)也是可觀的。TCL集團(tuán)發(fā)布的2011年上半年財(cái)報(bào)顯示，今年上半年TCL集團(tuán)收入273.55億元，同比增長18.08%，實(shí)現(xiàn)凈利潤5.39億元，同比增長241.67%。TCL多媒體在全球液晶電視市場排名第七，TCL通訊在全球手機(jī)市場排名第七。

　　Master 寄語

　　王育琨：

　　 北大 企業(yè)家研究中心主任，著名管理專家和并購專家

　　TCL企業(yè)文化及人才戰(zhàn)略點(diǎn)評：

　　1.TCL的文化和管理喚醒了每一位員工的生命意識(shí)和“地頭力”，并轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造力和開拓精神，內(nèi)化為企業(yè)的文化基因，通過70后、80后、90后的傳承，不斷培養(yǎng)和造就人才，成為推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。

　　2.TCL 30年來，一直專注于消費(fèi)電子和家電制造，在這個(gè)過程中產(chǎn)生了與眾不同的“生命意識(shí)”：在一系列的體制和文化計(jì)劃 中，把員工看作鮮活的生命，看作資源充足的、整體的、具有創(chuàng)造力的生命，他們就可能報(bào)以源源不斷的創(chuàng)造力。