大部分 經(jīng)理人 幾乎每日 都要面臨如何調(diào)動員工積極性的挑戰(zhàn)。如何讓同事積極投入？你所付出了足夠的努力？你做的工作是否過多或者根本沒有找對方向？

今年9月30日的《科學(xué)》雜志（Science）報(bào)道了佛蒙特大學(xué)（University of Vermont）兩位社會學(xué)家的研究成果。為了更好地了解人類情緒的起落，他們在兩年時(shí)間內(nèi)（2008年2月至2010年1月），對84個(gè)英語國家的240萬人進(jìn)行研究，研究的文本就是他們發(fā)布的5億多條Twitter信息。

研究發(fā)現(xiàn)，受訪者不論來自哪種文化、地域和時(shí)區(qū)，積極與消極情緒幾乎每日 都在交替循環(huán)?？傮w而言，人們的積極情緒在清晨（上午6 - 9點(diǎn)）處于巔峰狀態(tài)，之后會不斷下降，在中午/午后跌入最低點(diǎn)，午后開始回升，傍晚重新達(dá)到巔峰。表面看來，工作才是破壞好心情的罪魁禍?zhǔn)?；然而，這種循環(huán)在休息日依然存在。如此看來，這種現(xiàn)象背后所隱藏的深層原因要復(fù)雜得多。

這項(xiàng)研究明確了一個(gè)一直廣受認(rèn)可的現(xiàn)象，它對經(jīng)理人具有重要的意義，但卻很少在他們激勵(lì)員工的方式中得到體現(xiàn)。

社會學(xué)家所謂的正面情緒（良好的感覺）與負(fù)面情緒之間并無關(guān)聯(lián)。正如研究發(fā)起人所說，這兩種情緒“相互獨(dú)立，并非同一個(gè)維度上的兩個(gè)不同極端。負(fù)面情緒并非正面情緒的對立面，但這兩種情緒也并非始終平行。”

在職場中，我們將這種正面或負(fù)面“情緒”稱為積極性、敬業(yè)精神和投入 ——也就是員工額外付出努力以獲得超常 績效 的意愿。不論叫法如何，現(xiàn)象本身并無區(qū)別：“積極”與“懈怠”或者“全心投入”與“漠不關(guān)心”都是完全不同的概念。造成兩種情緒的因素也截然不同。

以一個(gè)人的健康為例，我們可以充分理解這些緣由和推動因素之間的關(guān)系。如果一個(gè)人身染重病，肯定會陷入沮喪的情緒當(dāng)中。但試想一下，當(dāng)他最終康復(fù)時(shí)，又會是什么心情呢？康復(fù)會讓他激情滿滿——但這樣的狀態(tài)不會一直持續(xù)下去，他很快就會因?yàn)闈M足而失去激情。當(dāng)健康狀況正常了，生活也就恢復(fù)到平常的狀態(tài)。于是，他再也無法從中得到激勵(lì)。所以說，一個(gè)人惡劣的健康狀況會抑制他的情緒，但身體康復(fù)也并不足以激勵(lì)一個(gè)人做出多么了不起的事情。

對于老板而言，這一發(fā)現(xiàn)的意義就在于，如果你希望下屬工作積極（或敬業(yè)或全心投入），就必須有抓好兩方面的工作。既要掃清限制因素，又要代之以調(diào)動積極性的推動因素。

掃清抑制員工積極性的障礙最多能達(dá)到“中性”結(jié)果（讓員工維持常態(tài)——譯者）。如果概括上述研究人員的話來說，就是積極性與缺乏積極性（或者說投入與漠然）并非同一領(lǐng)域的對立雙方，而是兩個(gè)互不相干的獨(dú)立領(lǐng)域，需要區(qū)別對待。

我們遇到過許多經(jīng)理人，他們非常關(guān)注導(dǎo)致員工缺乏積極性的原因，例如 薪酬 福利微薄、工作環(huán)境惡劣、公司的政策和規(guī)定有損人格或不利員工發(fā)展、個(gè)人地位低微、同事關(guān)系緊張等——這些也是老板向員工了解情況時(shí)，員工常見的理由。這些問題確實(shí)亟待解決，但這并非全部。經(jīng)理人若想提高員工績效，就必須更進(jìn)一步，給出令人信服的理由，才能促使讓員工全身心地投入工作。

具體應(yīng)該怎么做？下文給出的建議雖然無法面面俱到，但卻可以作為一個(gè)良好的開始。對照一下，哪些是你已經(jīng)做到的？

激發(fā)興趣的工作目的。每個(gè)人都希望能夠參與到重大的事件中來。你是否與員工探討過你們的工作目的——不僅僅是做什么，還有為什么？對于從你們的工作中受益的其他人，你和你的團(tuán)隊(duì)是否會去關(guān)注？

具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與計(jì)劃。人們不僅希望能參與重要的事件，還希望能為重要的事情努力奮斗。經(jīng)理人需要根據(jù)工作目的，提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和計(jì)劃，明確員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑。

明確的職責(zé)與責(zé)任。每個(gè)人都需要明確自身的職責(zé)和團(tuán)隊(duì)對他們的期望。人們希望明確自己的工作與團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)之間存在的聯(lián)系，因?yàn)檫@能讓他們感覺受到團(tuán)隊(duì)的重視，感覺到自我價(jià)值的存在。明確每個(gè)人的職責(zé)，并就他們的工作表現(xiàn)給出明確的反饋，就能使每位員工掌控自己的工作，無需經(jīng)理人事無巨細(xì)地監(jiān)督他們的一舉一動，因?yàn)檫@種行為會極大地挫傷員工的情緒。

簡而言之，如果老板希望員工有卓越的表現(xiàn)，既要掃清障礙，又必須給出有力的理由，才能促使員工努力工作。這兩方面截然不同，必須同等重視，不可偏廢。

20世紀(jì)后期，弗雷德里克•赫茲伯格是這一觀點(diǎn)的堅(jiān)定支持者。關(guān)于他的思想理論，請參閱《再來一次：如何激勵(lì)員工？》（One More Time: How Do You Motivate Employees?）一文。

本文作者琳達(dá)•A•希爾是哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）教授；肯特•林內(nèi)貝克，作家，擁有30年豐富的管理經(jīng)驗(yàn)?！蹲稣嬲睦习澹撼蔀閭ゴ箢I(lǐng)袖必備的三個(gè)特質(zhì)》（Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader）一書由兩人合著。