在過(guò)去的2011年，持續(xù)的高通脹給企業(yè)的人力成本控制帶來(lái)了挑戰(zhàn)。不少企業(yè)進(jìn)行了 薪酬 的調(diào)整，有的企業(yè)通過(guò)調(diào)整激發(fā)了員工的工作熱情和積極性，也有企業(yè)雖然進(jìn)行了調(diào)整但收效不理想。另一方面，高通脹下，伴隨各種成本的上升，企業(yè)的盈利空間下降，企業(yè)的年終獎(jiǎng)發(fā)放也成為了各個(gè) 企業(yè)管理 人員關(guān)心的問(wèn)題。2012年該如何在滿足人工成本可控的前提下實(shí)現(xiàn) 人力資源 供應(yīng)的保障?這都使得各個(gè)企業(yè)的人力資源工作者把目光集中到企業(yè)的人工成本控制和規(guī)劃上。

A企業(yè)是深圳一家著名的高新技術(shù)制造企業(yè)，產(chǎn)品主要面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，雖然今年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，但該企業(yè)由于 營(yíng)銷(xiāo) 做得好，產(chǎn)品在市場(chǎng)上供不應(yīng)求，結(jié)果生產(chǎn)工廠反而忙不過(guò)來(lái)。該企業(yè)的老板明確要求工廠下半年擴(kuò)大產(chǎn)能，增加人員，但生產(chǎn)工廠的人員今年卻一直不穩(wěn)定。該企業(yè)的老板很困惑：今年上半年已經(jīng)為生產(chǎn)員工加了工資，但生產(chǎn)員工的流動(dòng)率依然很大。該企業(yè)的HR也很苦惱：今年上半年加了工資，但員工的工作積極性仍然不高。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，像A企業(yè)這樣的情況的不在少數(shù)。企業(yè)面臨著人力成本上漲的壓力，調(diào)薪但收效不理想。出現(xiàn)這樣的結(jié)果，原因主要有三點(diǎn)：

第一，企業(yè)的薪酬策略不明確，并且調(diào)薪時(shí)缺乏有效的薪酬調(diào)查。薪酬策略一般分為領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型四種，實(shí)踐中大多企業(yè)都采用混合型策略。對(duì)于中高層管理人才和關(guān)鍵崗位人才一般采用跟隨型或領(lǐng)先型薪酬策略，普通員工一般采用跟隨型或滯后型薪酬策略。企業(yè)進(jìn)行調(diào)薪后，應(yīng)該與企業(yè)的薪酬策略相一致，與自身的發(fā)展定位相匹配。A企業(yè)在今年上半年雖然對(duì)生產(chǎn)員工增加了大概11%的工資，但整體水平仍然是處于行業(yè)的落后水平，與其所處的行業(yè)地位極不相符。A企業(yè)在調(diào)薪時(shí)，并沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查;缺乏薪酬調(diào)查，就比較難以把握薪酬增加的量。當(dāng)然，筆者認(rèn)為在當(dāng)前的宏觀形勢(shì)背景下，企業(yè)即使需要大幅調(diào)薪，也不需要一步到位，完全可以分步驟、分階段的調(diào)整。

第二，企業(yè)調(diào)薪的導(dǎo)向不明確。不少企業(yè)在調(diào)薪時(shí)都知道與標(biāo)桿企業(yè)做參照，但往往忽視了和標(biāo)桿企業(yè)的人均效率和人均效益作比較。什么時(shí)候企業(yè)應(yīng)該提調(diào)薪，那就是企業(yè)的人均效率和人均效益都提高。這個(gè)時(shí)候，提調(diào)薪，是合理的。企業(yè)要想達(dá)到先進(jìn)企業(yè)的薪酬水平，那也要達(dá)到先進(jìn)企業(yè)的人均效率和人均效益指標(biāo)，這就是導(dǎo)向問(wèn)題。通常，人均效率指標(biāo)可以參考人均 銷(xiāo)售 收入、人均產(chǎn)值等指標(biāo)，人均效益指標(biāo)可以參照人均利潤(rùn)指標(biāo)。企業(yè)的調(diào)薪幅度低于企業(yè)人均銷(xiāo)售收入、人均利潤(rùn)增長(zhǎng)，都是良性的，屬于價(jià)值的分配。

B企業(yè)是珠三角地區(qū)著名的制造企業(yè)，該企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)，一直在穩(wěn)步增加員工的工資，但他們對(duì)基層員工的加薪實(shí)踐，不僅沒(méi)有增加成本，而是降低了成本。秘訣是該企業(yè)實(shí)用了一種“團(tuán)隊(duì)承包責(zé)任制”的 績(jī)效 管理 方法。

方法如下：

(1)，企業(yè)鼓勵(lì)車(chē)間以團(tuán)體形式承包任務(wù)(產(chǎn)量目標(biāo))，在工資上實(shí)行包干制。保證完成目標(biāo)的前提下，人工成本有節(jié)約，則按照一定比例獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體負(fù)責(zé)人。例如，某一個(gè)車(chē)間的月生產(chǎn)目標(biāo)為30000個(gè)/月，人工成本預(yù)算為15000元。假定車(chē)間節(jié)約了5000元，則企業(yè)拿出2500元獎(jiǎng)勵(lì)車(chē)間負(fù)責(zé)人。包干制鼓勵(lì)團(tuán)體負(fù)責(zé)人去主動(dòng)的學(xué)習(xí) 員工，精簡(jiǎn)隊(duì)伍，形成精干、高效的員工團(tuán)隊(duì)。

(2)，在團(tuán)體內(nèi)部，推行績(jī)效獎(jiǎng)。例如，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)賽的方式，按照A、B、C三等級(jí)給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。以一個(gè)車(chē)間為例，假定車(chē)間某一工種有10人，目標(biāo)產(chǎn)量為100個(gè)/人/天，把日生產(chǎn)超過(guò)105個(gè)的評(píng)為A級(jí)，把低于95個(gè)評(píng)為C級(jí)，中間的為B級(jí)。給予A級(jí)工人200元/月的獎(jiǎng)勵(lì);B級(jí)工人100元/月的獎(jiǎng)勵(lì);C級(jí)工人，沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，低于85個(gè)/人的給予淘汰。隨著目標(biāo)產(chǎn)量的提升，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)也不斷提高。

該企業(yè)在實(shí)踐中，通過(guò)基層員工的人均效率提升和團(tuán)隊(duì)人員的精簡(jiǎn)，人均效率提升了30%以上，但整體的人工成本卻下降了10%。

第三，企業(yè)員工薪酬的公平性問(wèn)題沒(méi)有處理好。企業(yè)如果還沒(méi)有建立起以崗定級(jí)、以能定檔、以績(jī)定獎(jiǎng)的定薪機(jī)制，會(huì)使得員工感覺(jué)不公平。另外，當(dāng)員工的薪酬調(diào)整沒(méi)有和業(yè)績(jī)表現(xiàn)相匹配，也容易造成員工的不滿。當(dāng)建立起科學(xué)的定薪機(jī)制、調(diào)薪機(jī)制，才能夠解決員工的公平問(wèn)題。所以，企業(yè)在面臨調(diào)薪問(wèn)題時(shí)，需要做好薪酬調(diào)查，明確調(diào)薪的導(dǎo)向，遵照科學(xué)的定薪和調(diào)薪機(jī)制，才有可能取得理想的效果。

在當(dāng)期通脹的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)要想不造成人才流失，又能夠有效控制人力成本，除進(jìn)行必要的調(diào)薪外，還需要注重做好年終獎(jiǎng)金的評(píng)定和分配問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)通脹，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)的盈利下滑，都在一定程度上影響了企業(yè)的年終獎(jiǎng)發(fā)放。C企業(yè)是一家中小企業(yè)，多年來(lái)，在實(shí)踐中采用了分餅法，效果比較好，其步驟如下：

(1)、年初時(shí)給各部門(mén)主管簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任制(完成目標(biāo)低于70%的不參與分獎(jiǎng)金);

(2)、按照主管級(jí)別、心態(tài)、業(yè)績(jī)等在年終時(shí)由老板給員工判定績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)。假定：副總，3.0;總監(jiān)1，2.5;總監(jiān)2，2.0;經(jīng)理1，1.5;經(jīng)理2，1.1;副經(jīng)理1，0.9…

(3)、統(tǒng)計(jì)各季度或月度主管得分，求平均計(jì)算出各主管年度得分;

(4)、計(jì)算各主管的個(gè)人系數(shù)=主管得分/總分*主管績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù);

(5)、計(jì)算總系數(shù)=參與分獎(jiǎng)金的各主管個(gè)人系數(shù)之和;

(6)、主管個(gè)人獎(jiǎng)金=年度可分配獎(jiǎng)金/總系數(shù)*個(gè)人系數(shù)。

筆者認(rèn)為，年終獎(jiǎng)對(duì)于管理人員是比較重要的獎(jiǎng)金，企業(yè)在盈利的狀況下，應(yīng)拿出一筆錢(qián)來(lái)發(fā)年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)總額的多少取決于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但通過(guò)發(fā)年終獎(jiǎng)，起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，拉開(kāi)差距的效果，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)管理人員提升業(yè)績(jī)會(huì)起到較好的作用。企業(yè)既可以在年初時(shí)約定年度可分配獎(jiǎng)金的產(chǎn)生辦法，也可以由企業(yè)的老板在年終時(shí)綜合衡量企業(yè)的實(shí)際情況后決策。在實(shí)踐中，確定績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)時(shí)應(yīng)考慮主管心態(tài)這個(gè)因素;如果是個(gè)人不努力，即使取得理想的業(yè)績(jī)，也是不值得贊揚(yáng)的;即使業(yè)績(jī)不夠理想，但個(gè)人比較努力，也是值得肯定的。

企業(yè)在解決人力成本問(wèn)題的同時(shí)，在年終時(shí)還需要解決好人力資源的需求規(guī)劃問(wèn)題。人力資源的需求規(guī)劃，需要企業(yè)盤(pán)點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀，并重點(diǎn)解決好人才的供應(yīng)問(wèn)題。核心人才的明確，可以利用戰(zhàn)略地圖這個(gè)分析工具，在戰(zhàn)略清晰的情況下，利用戰(zhàn)略-能力-人才模型，明確企業(yè)的核心人力資源需求。

某電子商務(wù) 企業(yè)戰(zhàn)略 -能力-人才匹配模型

在當(dāng)前人力成本增加的形式下，建議企業(yè)在滿足核心人才需求時(shí)，首先內(nèi)部培養(yǎng)的方式。內(nèi)部培養(yǎng)的人才，對(duì)企業(yè)的情況會(huì)比較了解，容易理解企業(yè)的文化，容易取得工作成績(jī)，另外和獵頭、外部招聘等方式相比成本較低，且穩(wěn)定性好。

關(guān)于如何建立核心人才培養(yǎng)機(jī)制，筆者建議可采用以下六個(gè)步驟：

(1)，定崗位。企業(yè)根據(jù)核心人才的類(lèi)型及發(fā)展和調(diào)整的需要，做好關(guān)鍵崗位的確定，并明確階段性的人才培養(yǎng)目標(biāo)，做好人才的梯隊(duì)規(guī)劃。建議，關(guān)鍵崗位要有1-3名的后備人才。

(2)，明課程。關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵崗位的核心能力明確之后，需要建立核心課程開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、外部講師資源體系、內(nèi)部講師學(xué)習(xí) 系統(tǒng)、特殊人才培養(yǎng)體系，確保崗位-能力-課程的明確。

(3)，多輪崗。針對(duì)各梯隊(duì)的后備人才在接受必備的學(xué)習(xí) 之外，進(jìn)行有計(jì)劃的輪崗，確保關(guān)鍵崗位人員的復(fù)合性，后備人才需至少進(jìn)行2次輪崗方能晉升。

(4)，抓重點(diǎn)。企業(yè)可大力引入大學(xué)畢業(yè)生，并把大學(xué)畢業(yè)生視作后備人才的重要來(lái)源。企業(yè)可結(jié)合自身實(shí)際，確定適合發(fā)展需要的畢業(yè)生招聘標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)畢業(yè)生實(shí)施入職指引人制度，對(duì)畢業(yè)生提供心理輔導(dǎo)，大批引進(jìn)大量淘汰，確保留下最適合的。

(5)，明責(zé)任。中高層管理人員是各項(xiàng)培養(yǎng)工作的主要執(zhí)行者和管理，把后備人才的培養(yǎng)作為中高層管理人員能力的重要考核指標(biāo)。

(6)，細(xì)投入。通過(guò)規(guī)劃和明確企業(yè)的學(xué)習(xí) 費(fèi)用，確保各級(jí)崗位都可享受到一定量的內(nèi)外部學(xué)習(xí) ，提升企業(yè)整體的學(xué)習(xí) 和學(xué)習(xí)氛圍。

企業(yè)明確了自己的核心人才，并做好核心人才的培養(yǎng)，但仍然會(huì)出現(xiàn)人力資源的供需缺口。筆者建議在年終時(shí)，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視以下三項(xiàng)工作：

(1)，和核心人才進(jìn)行面談，溝通未來(lái)的發(fā)展，尋求繼續(xù)共同打拼的承諾。核心人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，也是企業(yè)發(fā)展的依靠。核心人才的穩(wěn)定，不僅僅需要為其提供滿意的薪酬福利待遇，更需要事業(yè)留人，感情留人。企業(yè)高層對(duì)核心人才重視，進(jìn)行深入的溝通，回顧過(guò)去，展望未來(lái)，是留住人才的好方法。

(2)，在人力資源部門(mén)的統(tǒng)籌下，制定好明年的人才補(bǔ)充計(jì)劃。年度的綜合考評(píng)之后，符合晉升條件的進(jìn)行晉升，以滿足人才需求。對(duì)于內(nèi)部培養(yǎng)無(wú)法提供的，應(yīng)提前制定好招聘計(jì)劃，并重點(diǎn)考慮企業(yè)員工的內(nèi)部推薦這種方式。人才的發(fā)展往往需要良好的環(huán)境，內(nèi)部推薦通常比獵頭、直接外部招聘效果更好。

(3)，針對(duì)核心關(guān)鍵人員可大膽采用股份期權(quán)、虛擬股份制、年薪虛股制等股權(quán)激勵(lì)手段以形成中長(zhǎng)期的激勵(lì)。經(jīng)濟(jì)通脹帶來(lái)了企業(yè)的盈利空間下降，企業(yè)對(duì)核心關(guān)鍵人員可能短期內(nèi)給不到市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬水平，但通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，使得核心關(guān)鍵人員的付出在中長(zhǎng)期內(nèi)有合理的回報(bào)。

結(jié)語(yǔ)：在經(jīng)濟(jì)通脹的形勢(shì)下，企業(yè)要合理控制人工成本，需要做好調(diào)薪工作，解決員工的調(diào)薪需求。在企業(yè)盈利空間下降的前提下，企業(yè)需要進(jìn)行年終獎(jiǎng)的合理發(fā)放，以激勵(lì)管理人員。年終也是企業(yè)盤(pán)點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀，進(jìn)行人力資源規(guī)劃的時(shí)間，企業(yè)應(yīng)著眼與內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制的建立和學(xué)習(xí) 體系的規(guī)劃，并進(jìn)行人才補(bǔ)充規(guī)劃，通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)來(lái)解決企業(yè)的人才需求。