深圳華金公司董事長譚進眼下最頭疼的一件事情是：公司的 人力資源 跟不上企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的要求。

    2008年之前，華金公司一直經(jīng)營企業(yè)電子郵箱、SAAS軟件的 銷售 代理業(yè)務(wù)。由于競爭的原因，2008年，華金公司投資1000萬元，啟動了“企業(yè)電子商務(wù)解決方案”的自主研發(fā)，期望經(jīng)過3年左右的時間，成為中國企業(yè)電子商務(wù)外包業(yè)務(wù)的領(lǐng)先品牌。然而，在實施轉(zhuǎn)型的過程中，譚進發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型急需的研發(fā)人才和管理人才“內(nèi)部培養(yǎng)來不及、外部引進找不到”。另外，公司的優(yōu)勢人才——銷售骨干，還面臨著競爭對手的覬覦和流失的風(fēng)險。

    華金公司面臨的問題，正是轉(zhuǎn)型期企業(yè)的典型問題。特別是2008年之后，由于生產(chǎn)要素價格、勞動力成本不斷上漲，大批原來從事銷售代理、加工制造的企業(yè)的競爭優(yōu)勢逐漸喪失，在生存壓力驅(qū)使下，這類企業(yè)努力把經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向“微笑曲線”的兩端。“轉(zhuǎn)型”將成為未來五至十年中國企業(yè)的關(guān)鍵詞。

    那么，在這個“轉(zhuǎn)型”時代，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取怎樣的人才發(fā)展策略，才能使人力資源為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略提供有效支撐？

    1.以轉(zhuǎn)型的需求為導(dǎo)向 企業(yè)經(jīng)營模式向“微笑曲線”兩端轉(zhuǎn)型的過程，需要人力資源轉(zhuǎn)型來支撐。微笑曲線兩端的企業(yè)，之所以能夠獲得長期的、更高的價值鏈占有地位，是因為其經(jīng)營模式是建立在獨特的人力資源存量基礎(chǔ)上，形成了某種“人力資源進入壁壘”，競爭對手難以模仿，其他資源也無法替代。

    

    實踐中，我們看到，成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，總是能夠按照“匹配”的原則，把經(jīng)營模式的要求作為人才發(fā)展的目標。深圳邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司，自1994年開始，從銷售代理向自主研發(fā)轉(zhuǎn)型以來，就始終把培養(yǎng)“復(fù)合型研發(fā)工程師”作為人才發(fā)展的中心，這是因為邁瑞經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于利用中國“高品質(zhì)、低價格”工程師資源優(yōu)勢，在生物醫(yī)療電子設(shè)備的“中端”市場進行“快速的、貼近中國醫(yī)院需求的”應(yīng)用性研發(fā)，從而獲得競爭優(yōu)勢。這種應(yīng)用性而非核心技術(shù)的研發(fā)，對研發(fā)工程師的技術(shù)深度和高度要求并不特別高，但對技術(shù)寬度要求高，也就是說，要求工程師同時具備“電子、精密機械、光學(xué)、生物技術(shù)、醫(yī)療”等復(fù)合知識與技能?？梢赃@樣說，競爭對手之所以短期內(nèi)模仿不了邁瑞，原因在于打造一支1300名復(fù)合型研發(fā)工程師隊伍是一道難以逾越的門檻。

    2.把握外部招聘成功的關(guān)鍵

    企業(yè)轉(zhuǎn)型所急需的人才，由于內(nèi)部培養(yǎng)的時滯，常常需要從外部引進。然而，許多企業(yè)在嘗試引進人才過程中，忽略了外部引進人才的關(guān)鍵原則，代價不小，成效不大。

    一是要注意引進人才的“量級”。物色引進對象時，盡量做到引進的對象能夠達到“導(dǎo)師級”，也就是說，引進的人才不僅能夠獨立完成業(yè)務(wù)工作，而且還具備指導(dǎo)和培養(yǎng)企業(yè)現(xiàn)有人員的能力。這種做法的另一個好處是：給予導(dǎo)師級人才高于現(xiàn)有人員工資待遇不會引起抵觸與反感，有利于引進人才的存活和企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型。

    二是建立有效的高端人才聯(lián)系渠道。

高端人才的引進，采用傳統(tǒng)的招聘渠道難以奏效，企業(yè)往往求助于獵頭公司。除此之外，一些成功企業(yè)的獨特做法也值得借鑒。例如某民營企業(yè)老板曾同時參加數(shù)個學(xué)校的MBA班學(xué)習(xí)，其中一個主要目的就是物色人才；另一位私企領(lǐng)導(dǎo)人則平時十分注重建立人才聯(lián)系渠道，通過業(yè)內(nèi)專家、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶等了解行業(yè)高端優(yōu)秀人才分布情況，建立朋友關(guān)系，時機成熟時便予以引進。

    三是關(guān)注引進對象對事業(yè)的認同。高端人才一般不輕易跳槽，除非他認為有大的事業(yè)機會。因此，企業(yè)要注重引導(dǎo)人才對企業(yè)事業(yè)的認同。IT界都知道一句名言：“你是打算用你的余生繼續(xù)賣糖水，還是給自己一個改變世界的機會？”這是喬布斯從可口可樂挖角時對斯科里所說的話；劉愛明在2000年放棄了一家企業(yè)的高薪加盟萬科，也是被王石“提升國人居住水平”的夢想所感動。

    3.提高引進人才成活率 不少轉(zhuǎn)型期企業(yè)，引進的高端人才與原有團隊成員難以融合、成活率低，具體原因多種多樣，其中利益與權(quán)力結(jié)構(gòu)重新調(diào)整帶來的沖突是主要原因之一。引進失敗的企業(yè)，大多是忽略了引進早期這一高風(fēng)險階段“信任度低且不穩(wěn)定”的特點，注重“發(fā)展業(yè)務(wù)”而輕視“構(gòu)建信任”；相反，成功的企業(yè)，往往更看重引進早期信任關(guān)系的建立。

    

    例如，安踏體育為了提高高端人才進入企業(yè)之后的成活率，老板親自協(xié)調(diào)，幫助引進對象盡快取得“階段性成果”，比如引進某個策劃總監(jiān)后，老板會出面協(xié)調(diào)各部門，由策劃總監(jiān)主導(dǎo)下一季度的產(chǎn)品線策劃。老板出面協(xié)調(diào)，原有成員配合力度大，容易出成果，而成果本身具有對原有成員的說服力，并且引進人才與原有成員一起在老板協(xié)調(diào)下相處，在工作習(xí)慣、行事作風(fēng)方面互相融合也要容易得多。

    4.建立人才內(nèi)部 供應(yīng)鏈 外部引進的成本高、風(fēng)險大，難以持續(xù)，只能是“權(quán)宜之策”。從長期來看，轉(zhuǎn)型企業(yè)必須著眼于經(jīng)營模式的發(fā)展，建立有效的內(nèi)部人才供應(yīng)鏈。

    

    內(nèi)部供應(yīng)成本低、供應(yīng)充足、流失風(fēng)險小、員工忠誠度高、文化滲透力強，為大多數(shù)優(yōu)秀的長壽公司所采用。寶潔公司“校園招聘+內(nèi)部培養(yǎng)晉升”的人才供應(yīng)鏈模式在業(yè)內(nèi)早已廣為人知。中小企業(yè)只要發(fā)揮自身長處，揚長避短，同樣能夠建立起有效的內(nèi)部人才供應(yīng)鏈。

    深圳邁瑞轉(zhuǎn)型早期就是“被逼”走上一條建設(shè)內(nèi)部人才供應(yīng)鏈的道路。前面提到，邁瑞轉(zhuǎn)型需要的是復(fù)合型研發(fā)工程師，這類人才在市場上幾乎沒有存量，而流通的則更少，這就逼著邁瑞只能走內(nèi)部培養(yǎng)的路子。邁瑞在國內(nèi)十幾所工科院校建立聯(lián)系點，招聘優(yōu)秀研究生；加盟邁瑞后，邁瑞會給他們提供各種培養(yǎng)機會，其中最有效的是“一對一導(dǎo)師制度”以及“大膽將新人計劃 到項目中指導(dǎo)開展工作”，這樣，邁瑞的新人成長速度和質(zhì)量都有顯著成效，例如2004年引進的大學(xué)生，到2010年不少已經(jīng)成長為技術(shù)骨干和中層干部。

    內(nèi)部供應(yīng)鏈的模式，甚至可以應(yīng)用到勞動密集行業(yè)。餐飲業(yè)的知名企業(yè)海底撈，采取的是“員工推薦+內(nèi)部晉升”的人才供應(yīng)鏈模式。現(xiàn)有的管理干部，包括主管、店長、經(jīng)理甚至總經(jīng)理，基本來自內(nèi)部晉升，企業(yè)要求管理人員必須具備最基層的服務(wù)工作經(jīng)驗；并且，基層一線人員的引進渠道也非常獨特而穩(wěn)定，海底撈基層人員主要依靠現(xiàn)有員工的推薦，內(nèi)部推薦有利于企業(yè)與推薦對象相互了解，也有利于人員的穩(wěn)定。

    按照“資源基礎(chǔ)觀（RBV）”理論的觀點，企業(yè)人力資源與其經(jīng)營模式的獨特匹配，可以成為其長期競爭優(yōu)勢的來源。