2012年4月，《中共中央國務院關于分類推進事業(yè)單位變革 指導意見》發(fā)布，要求分類推進事業(yè)單位變革 。其中，經營類事業(yè)單位將逐漸與原主管部門脫鉤，以五年過渡期為限進，實現企業(yè)化經營、公司化運作。這標志著我國事業(yè)單位變革 進入了全面實操階段。

    在轉企改制這項系統(tǒng)性的組織變革中，人事變革 關系到廣大員工的切身利益，往往是最為敏感的問題之一。對經營類事業(yè)單位而言，建立“崗位能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的人員管理新機制”，營造公平、公開、積極、競爭的用人環(huán)境，不僅是轉型改制平穩(wěn)進行的重要保障，也將為企業(yè)發(fā)展提供持久的人才驅動和智力支持。

    (一)人事變革 所面臨的難點

    與研究和應用相對成熟的企業(yè) 人力資源 管理相比，事業(yè)單位對人員的管理與開發(fā)較為薄弱，缺乏統(tǒng)籌明確的總體規(guī)劃，大都停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，在轉企改制的過程中需要著重解決以下難點問題。

    1、人力資源部門的定位是什么

    從管理職能角度看，事業(yè)單位常常被視為各級政府機關的附屬單位，在人員編制、干部職數、干部任免和工資總額方面都不具備獨立的人事自主權，基本依照上級主管機關人事部門的工作模式和下達的階段性任務開展事務性工作，較少涉及 人力資源管理 策略的設計與制定工作。

    從機構設置角度看，事業(yè)單位的組織機構設置大都帶有鮮明的政府機關烙印，以行政管理為指向而不以經營發(fā)展為目的，人力資源管理鮮少作為一個獨立部門存在，在人力資源專業(yè)化管理上投入有限，積累不足。

    這兩方面的“先天不足”，要求在進行人事變革 之前首先要明確人力資源部門的定位是什么，與上級部門脫鉤以后將擁有哪些權限，如何參與組織變革，在其中發(fā)揮什么作用。這些問題的答案對人事變革能否順利推進至關重要。

    2、如何從“任務管理”轉變?yōu)?ldquo;崗位管理”

    崗位體系是現代人力資源管理制度體系的基礎，但目前事業(yè)單位普遍以項目/任務為導向分派工作，缺乏明確的崗位說明和任職要求。這導致編制管理、收入分配、人員招聘和學習 等工作缺少共同平臺，員工往往因編制身份的不同而受到差異化對待，這一現象損害了單位制度政策的公平性與科學性。

    在現代 企業(yè)管理 中，崗位體系設計已經有相對成熟的方法，積累了大量實踐經驗，國家政策設計也做了充分考慮。因此，實現崗位管理的主要障礙不在于技術層面，而是在于實施階段如何平衡現有人員規(guī)模與崗位數量間的矛盾，解決落聘人員的安置問題。

    3、如何從“固定用人”轉變?yōu)?ldquo;流動用人”

    人員流動困難是事業(yè)單位面臨的突出問題。人事管理中實行身份管理和終身制度，想引進的人員進不來；同時，相當多的事業(yè)單位不具備自我消化能力，人員退出機制不完善，安置渠道過窄，想退出的人員退不走。長期以來，容易導致人才閑置浪費，并且可能進一步造成優(yōu)秀人員的流失。

    建立公開的外部招聘機制和探索新的人員安置途徑都是實現“流動用人”的重要措施。

在當前法規(guī)政策的基礎上，如何推動新舊兩種用人制度的銜接，探索干部管理和核心人才管理模式，促進員工職業(yè)生涯發(fā)展是解決這一問題的關鍵。

    4、如何從“印象評價”轉變?yōu)?ldquo; 績效 管理 ”

    在相當一部分事業(yè)單位中，績效管理還是空白地帶，對人員進行業(yè)績評價時往往依據對其近期表現的印象得出。如何從無到有的建立績效考核指標，為人員晉升提拔、 薪酬 激勵、競聘上崗、人員分流提供客觀公正的依據，如何建立符合本單位發(fā)展需求的績效考核制度及獎懲制度，既是實現人員激勵的基礎也是人事變革 的難點。

    5、如何扭轉員工心態(tài)，維護隊伍穩(wěn)定

    長期以來，事業(yè)單位的特殊性質導致員工們缺乏市場意識和風險意識，習慣了較為穩(wěn)定、論資排輩的工作狀態(tài)，對變革 既有顧慮又抱有希望。因此在變革 過程中，如何激發(fā)員工的危機感和變革 創(chuàng)新精神，如何維持員工隊伍穩(wěn)定減少變革 阻力，如何維系員工對單位的忠誠都將是人力資源管理者將要面臨的重要課題。

    (二)人事變革 的策略探索

    1、將人力資源部門視為 企業(yè)戰(zhàn)略 性業(yè)務伙伴

    對經營類事業(yè)單位而言，在五年內完成轉企改制是一項復雜而艱巨的任務，僅靠成立專職的人力資源管理部門并進行常規(guī)的制度體系建設已經難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。人力資源管理者應當成為企業(yè)的戰(zhàn)略性業(yè)務伙伴，站在公司層面開展工作，以確保變革 局面的穩(wěn)定，回應業(yè)務運營對“人”的種種要求，并推動組織變革的持續(xù)進行。

    人力資源部門需要與業(yè)務單元或部門建立穩(wěn)定的伙伴關系，清晰了解企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展目標，參與重大經營決策，并及時將公司的業(yè)務需求轉化為人員績效要求和人力資源管理舉措。

    在執(zhí)行層面上，人力資源部門需要定期制定人力資源規(guī)劃，全面盤點現有人力資源的數量、質量與結構，預測業(yè)務發(fā)展對人員未來的需求，進而制定本單位人力資源整合與調控的規(guī)劃方案。內容包括學習 開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃等，并在其引導下開展工作。不僅如此，人力資源部門還需要對各層管理者進行人力資源管理理念和技巧的宣貫與學習 ，推動“以人為本”理念的落實。

    2、建立戰(zhàn)略導向的崗位體系，推行聘用制度

    崗位體系是企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的基礎，聘用制度是事業(yè)單位變革 的核心內容。兩者相互依存、相互作用。崗位管理是推行聘用制的基礎和內在要求，聘用制是崗位管理的深化和具體化。

    崗位體系設計應當以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展為導向，注重崗位與組織和工作流程的銜接，確保權責清晰、管理明確、機構精簡。在實際操作中，可以通過對公司價值鏈的分析，明確各部門在企業(yè)發(fā)展中的使命和職責，進而依據部門職責分解和工作流程檢驗的結果，在關鍵控制點上設置崗位。接下來，以崗位的現實狀況為基礎開展工作分析，明確崗位的具體職責、任職資格和最少員工數量，形成崗位說明書。最后，對崗位價值進行評估，為 薪酬管理 奠定基礎。

    依據中央要求，事業(yè)單位應當轉換用人機制，打破身份編制對員工發(fā)展的固化束縛，實行統(tǒng)一的聘用合同制。

在實際操作中，對外可以采取公開招聘，擴大選人用人的視野，填補單位在轉型中核心競爭力方面的空白；對內可以推行競聘上崗，給予員工公平競爭、自主擇業(yè)的機會。無論是對外招聘還是對內競聘，都應注重信息公開、過程公開和結果公開，對于本單位的關鍵崗位人員、骨干人員可依照有關規(guī)定實行長期聘用，以確保員工隊伍的穩(wěn)定，對領導崗位可實行委任、考任、選任、聘任相結合的用人制度和任期目標責任制度

    在另一方面，需要拓寬事業(yè)單位人員的正常退出渠道，建立雙向辭退的機制。對不符合崗位要求的落聘人員，應當采取“先挖渠后放水”的策略，靈活運用轉崗學習 、辦理病退、長假修養(yǎng)、人才托管、提前退養(yǎng)、內部待崗、自謀職業(yè)、辭職辭退等方式方法進行安置，對于因薪酬待遇、工作預期而產生的人才自由流動，也應當允許其正常退出，并形成制度。在條件政策允許的情況下，人力資源管理者可以積極摸索本單位的養(yǎng)老保險制度，建立企業(yè)年金制，解決員工的后顧之憂，以此確保“出口”暢通

    3、建立以績效管理為核心，以薪酬管理為結果，以學習 管理為支撐的多種激勵機制

    績效管理工作是人事變革 工作的重點之一，把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體、促進員工內在潛能的提升以及員工目標與企業(yè)目標共識的達成。

    人力資源管理者必須了解績效指標與戰(zhàn)略目標間因果關系，通過對組織目標的有效分解，建立個人層面的績效評價指標體系，明確任務，落實責任。通過績效考核、績效反饋與指導，將員工收入和職業(yè)發(fā)展與績效管理表現掛鉤，向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望，幫助績效不佳的員工發(fā)現問題、找出差距（必要時進行崗位調整），對考核結果優(yōu)良，具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以晉升、薪酬、榮譽等多種激勵，激發(fā)員工的奮斗熱情和潛力。

    以績效管理體系的設計和實施為契機，建立新的收入分配制度，以崗位價值、業(yè)績表現、個人價值確定薪酬，注重外部公平、內部公平以及員工的自我公平。在此基礎上，考慮到事業(yè)單位具有“人才高地”的特點，應當逐步探索以管理、技術生產要素參與分配的薪酬制度。最終實現從“獎勤罰懶”到“獎優(yōu)罰劣”，從“隱形收入”到“顯性收入”，從身份級別工資到能力業(yè)績工資，從標準調控到水平調控的轉變。

    在組織變革中，學習 工作是最為溫和的變革方式之一。通過對組織體系和員工績效進行整體分析，人力資源管理者可以明確學習 需求，設計整體的學習 開發(fā)計劃。轉企改制之后，經營類事業(yè)單位工作的重心由行政管理轉向了經營發(fā)展，組織職能的變化對員工知識、技能和能力素質提出了新的要求。此外，隨著公開招聘的推行，大量新成員進入企業(yè)，需要進行 企業(yè)文化 與價值觀的宣貫。因此在實際操作中，學習 需求分析是學習 管理的重點，人力資源管理者需要確定哪些方面需要學習 ，哪些人群要學習 ，采用哪種方式向員工傳授所需的知識、技能和能力素質，從而合理使用學習 費用，這樣既滿足了員工自我發(fā)展的需求又使得學習 滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

    綜上，經營性事業(yè)單位帶有鮮明的計劃經濟體制烙印，在轉企改制的過程中，同時面臨著內部市場化和外部市場化的雙重挑戰(zhàn)。這就要求人力資源管理者和決策者在國家宏觀政策和本單位實際情況間不斷尋求平衡與突破，在中觀層面進行持續(xù)創(chuàng)新與摸索，既不可一蹴而就照搬成熟企業(yè)的管理制度方法，也不可坐等觀望延誤變革 時機。在選擇變革 突破口時，必須考慮到其他環(huán)節(jié)的配套問題，實現管理制度的一致性，避免變革 中的“木桶現象”。最終推動人事變革 合法、合理、穩(wěn)妥進行，切實建立起與市場經濟發(fā)展相適應的管理體制。