對(duì)企業(yè)特別有感情且工作中特別耐壓的管理者，在變革 中突然“推卸責(zé)任”：到底是壓力太大造成的斷裂，還是在關(guān)鍵時(shí)刻特別想承擔(dān)某些責(zé)任的表現(xiàn)？如果是前者，變革 還有支持者嗎，沒(méi)有支持者的變革 能成功嗎？如果是后者，怎么會(huì)以“推卸責(zé)任”的形式出現(xiàn)？此時(shí)做出判斷的關(guān)鍵就是……

    經(jīng)典案例

    故事發(fā)生在一家百年老店。百年老店之所以成就百年歷史，一個(gè)重要原因就是讓員工習(xí)慣于公司作出的各種主動(dòng)調(diào)整即變化。2008年金融危機(jī)公司持續(xù)做了一系列的主動(dòng)調(diào)整，之后于2010年又開(kāi)始更大的、更深刻的變革：包括更換總經(jīng)理、大面積調(diào)整運(yùn)營(yíng)的結(jié)構(gòu)和流程以及強(qiáng)力推進(jìn)BU變革 （以產(chǎn)品和客戶(hù)為核心，重新布局企業(yè)的各個(gè)部門(mén)：比如將 人力資源 部的人手分別指派到不同的BU單元中）。

    為幫助大家形成某些預(yù)感和預(yù)見(jiàn)，在深刻變革之前企業(yè)做了很多的鋪墊，但在變革過(guò)程中大家感受到的力度和對(duì)自身工作的沖擊，還是非常大的。比如：絕大多數(shù)管理者處在超時(shí)工作的狀態(tài)中；部門(mén)內(nèi)和部門(mén)間的流程和制度在不斷變化；各種各樣的新老問(wèn)題頻發(fā)；當(dāng)天與總經(jīng)理確定的談話都會(huì)被多次電話通知不得不延后……因此大家都處在高度焦慮之中，不知道下一分鐘會(huì)發(fā)生什么，會(huì)被通知什么。

    自己當(dāng)然也不例外。不僅非常疲憊，而且要隨時(shí)面對(duì)各種意外，比如骨干的突然離職。在自己特別需要幫助和理解的情況下，公司高管的王先生突然闖到HR辦公室提出了一個(gè)驚人的要求。他以“人員流動(dòng)過(guò)快，特別是骨干的流失，會(huì)對(duì)已經(jīng)承受巨大壓力的變革 造成更嚴(yán)重的損失”為由，提出要全面提拔他的下屬的要求。

    老實(shí)講，在第一時(shí)間聽(tīng)到這樣的要求心里很難過(guò)，因?yàn)橹肋@樣做于事無(wú)補(bǔ)。對(duì)自己造成更大沖擊的是，王先生是自己在公司中最信賴(lài)的、和自己性格很接近的人。過(guò)去在不同問(wèn)題上給過(guò)自己支持和聲援，自己曾希望在當(dāng)下的困境中得到王先生的幫助，沒(méi)想到得到的卻是更大的壓力。

    雖然當(dāng)時(shí)自己也不知道接下來(lái)該做什么能改變他的這個(gè)驚人要求，但基于雙方的互信就和他談起了公司的現(xiàn)狀。發(fā)現(xiàn)他的狀態(tài)不僅是超時(shí)工作而且是長(zhǎng)時(shí)間失眠，甚至曾經(jīng)在1小時(shí)內(nèi)收到老板的6封EMAIL，幾乎每日 都有一種迷茫的感覺(jué)……

    于是自己就開(kāi)始努力尋求和他達(dá)成共識(shí)的可能。從他對(duì)企業(yè)的感情，從大多數(shù)管理者面對(duì)的困境，從怎樣提拔下屬，怎樣引導(dǎo)下屬才能留住他們并使他們得到發(fā)展……等不同的角度交換了意見(jiàn)。

    經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的溝通，終于達(dá)成了讓雙方都很振奮的共識(shí)：人力資源部和他一起去逐一約談下屬，幫助他們緩解焦慮的情緒，重新定義工作的重點(diǎn)……并努力形成新的標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)深刻變革中的骨干到底意味著什么？需要思考什么？需要干什么？需要在公開(kāi)和私下場(chǎng)合說(shuō)些什么？

    在大背景中審視自己

    要想有效應(yīng)對(duì)和解決問(wèn)題，首先要弄清楚發(fā)生了什么。要弄清楚發(fā)生了什么就必須找準(zhǔn)“背景”。只有這樣才能更好地控制情緒，想出對(duì)策。

    用更加通俗的方式表述的話就是：首先要完成概括，完成包含背景的概括，也就是“看清背景，找準(zhǔn)問(wèn)題”，其次是直面感受，盡可能保持積極的態(tài)度，努力避免消極的態(tài)度。

    怎樣完成“看清背景，找準(zhǔn)問(wèn)題”的概括呢？

    變革 中遇到阻力是“再正常不過(guò)的事情”，值得注意的是“在變革 的關(guān)鍵階段，對(duì)企業(yè)有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”。如果變革 的阻力大到“連對(duì)企業(yè)有深厚感情的骨干也參與其中”的話，夭折的可能性就在迅速提高。

    面對(duì)“在變革 的關(guān)鍵階段，對(duì)企業(yè)有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”，不論真假都需要首先尋找對(duì)方可能有的建設(shè)性的動(dòng)機(jī)。因?yàn)?ldquo;匪夷所思的事情”是“突然做出”，所以對(duì)方“還處在猶豫狀態(tài)”中的可能性就比較大，這就意味著自己積極的嘗試很可能會(huì)有良好的回饋。

    如何在“愿不愿、能不能再多看幾步”中看清楚自己的情緒呢？

    在自己已經(jīng)很委屈時(shí)再受到壓力，在壓力已經(jīng)很大再遭遇難以處理的問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)人的情緒都容易失控。一旦情緒失控就會(huì)喪失“判斷自己是否在思考”的能力……

    不再愿意完成客觀的思考加之陷入對(duì)抗的情緒之中，接下來(lái)發(fā)生什么樣的情況都屬于很可能是“違背初衷”的結(jié)果……

    請(qǐng)注意：從造成這些違背初衷的事情的另一方來(lái)看，“誰(shuí)在制造問(wèn)題”的判斷會(huì)完全不一樣。更重要的是：自己在壓力和情緒中所做的一系列事情，因?yàn)椴皇撬伎嫉慕Y(jié)果，所以給對(duì)方留下的印象恐怕只能是進(jìn)一步對(duì)立的情緒。

    已經(jīng)很委屈了，還要面對(duì)壓力，此時(shí)的自己該怎樣做？已經(jīng)因?yàn)閴毫Χ箲]后再被要求做更復(fù)雜的事情，又該如何應(yīng)對(duì)？自己的體會(huì)是“在大背景下，相對(duì)完整地審視對(duì)方，努力尋找可能的積極因素……只要自己率先肯定對(duì)方某些建設(shè)性的動(dòng)機(jī)，情況就會(huì)迅速向好的方向轉(zhuǎn)化”。

    在變化中把握規(guī)律

    變化無(wú)處不在。一個(gè)人的成功或失敗往往取決于在意外面前能否采取正確的應(yīng)對(duì)方式。具體可以拆分為3個(gè)部分：“是否先努力擺脫難受的狀態(tài)”、“能否準(zhǔn)確把握關(guān)鍵的操作”、“是否善于總結(jié)規(guī)律”。

    首先，能不能讓自己先擺脫難受的狀態(tài)，取決于“關(guān)鍵的評(píng)價(jià)”，也就是對(duì)自己感受的評(píng)價(jià)。

    相信任何一個(gè)人處在經(jīng)典案例的狀態(tài)中都會(huì)難受：跟自己性格很接近，對(duì)企業(yè)非常有感情，工作中非?？箟海?jīng)常幫助別人化解沖突的人，在變革 最關(guān)鍵的時(shí)刻提出了不僅不能解決問(wèn)題反而給他人增加壓力的要求。

    自己知道必須走出這樣的難受，如果不走出，不僅對(duì)對(duì)方失去信心，甚至對(duì)變革 和企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生疑問(wèn)，都看不到希望。

    當(dāng)這個(gè)念頭閃過(guò)大腦的時(shí)候，就必須換一個(gè)視角來(lái)看對(duì)方提出的這個(gè)要求會(huì)不會(huì)有其他可能性：

    ²他是因?yàn)椴回?fù)責(zé)還是太想為企業(yè)負(fù)責(zé)才有此舉動(dòng)？

    ²他想激發(fā)下屬，但又不知該怎么激發(fā)下屬？也不知道應(yīng)該先激發(fā)誰(shuí)，后激發(fā)誰(shuí)？更不清楚激發(fā)張三是需要在A領(lǐng)域，激發(fā)李四是需要在B領(lǐng)域……

    ²他是不是已經(jīng)努力到了極限，以致于忘記了自己的短板？

    當(dāng)覺(jué)得有這些可能性的時(shí)候，相信所有的人都會(huì)和自己當(dāng)時(shí)的選擇一樣，迅速去平和下來(lái)，會(huì)愿意從積極的角度去測(cè)試，到底哪種可能性更大，到底哪種可能性更能夠成為雙方開(kāi)始建設(shè)性互動(dòng)的起點(diǎn)。