首先是家族企業(yè)不重視學(xué)習(xí) 。不重視學(xué)習(xí) 的表現(xiàn)是多方面的，如有的家族企業(yè)老板認為現(xiàn)在的員工想法多，流動過于頻繁,花費大量的人力、物力、財力培養(yǎng)了人才，但卻留不住人才，為他人做了嫁衣，得不償失，所以不學(xué)習(xí) 。

    有些企業(yè)認為學(xué)習(xí) 只是 人力資源 部門的事情。還有些急功近利心態(tài)的企業(yè)，學(xué)習(xí) 了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效等。

    其次是學(xué)習(xí) “萬能論”。一些企業(yè)在重視員工學(xué)習(xí) 的同時，又進入一個誤區(qū)，就是過分強調(diào)學(xué)習(xí) 。員工技能不足了，學(xué)習(xí) ； 銷售 業(yè)績下滑了，學(xué)習(xí) ；服務(wù)態(tài)度不好了，學(xué)習(xí) 。只要有危機，就會想到學(xué)習(xí) 。

    案例點評

    人是最難培養(yǎng)的，“十年樹木,百年樹人”，員工能力和素質(zhì)的提高需要一個過程，有許多不確定因素影響他的成長，僅靠幾次學(xué)習(xí) 就解決家族企業(yè)面臨的問題，這是遠遠不夠的。

    案例

    員工對學(xué)習(xí) 為何如此冷漠

    與柏明頓合作的客戶中，有一個從事高科技生產(chǎn)的家族企業(yè)，由于公司規(guī)模的持續(xù)擴張和經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升，公司高層逐漸感覺到，員工的綜合素質(zhì)和技能已無法滿足公司快速發(fā)展的需要，并將成為制約公司可持續(xù)發(fā)展的一大瓶頸。于是，決定將全面提升員工素質(zhì)和技能，當(dāng)作人力資源部門長期關(guān)注的重點。

    這家公司根據(jù)發(fā)展需求，重新修訂了現(xiàn)有崗位的任職要求，同時向員工下發(fā)了學(xué)習(xí) 需求調(diào)查表，但是調(diào)查結(jié)果顯示，很少有員工提出明確的學(xué)習(xí) 需求，而且大部分員工反映較為冷漠。于是，人力資源部提出學(xué)習(xí) 計劃，并開展了一系列的學(xué)習(xí) 活動。

    由于各部門業(yè)務(wù)非常繁忙，這家公司做出硬性規(guī)定：除特殊原因外，所有相關(guān)員工必須全部參加學(xué)習(xí) 。

    經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí) ，員工素質(zhì)和技能均有一定程度的提高，但是課堂氣氛呆板，員工不主動參與互動，受訓(xùn)員工對所學(xué)知識不能融會貫通，參加學(xué)習(xí) 是為了應(yīng)付學(xué)習(xí) 后的考試。

    經(jīng)人力資源部了解，產(chǎn)生以上現(xiàn)象的主要原因為：員工對自己在素質(zhì)和技能方面所存在的“短板”認識不清晰，不認同公司確定的學(xué)習(xí) 內(nèi)容同，對公司硬性規(guī)定必須參加有抵觸情緒。因此，部分員工學(xué)習(xí)熱情不高，基本以“應(yīng)付”的態(tài)度對待學(xué)習(xí) 。

    案例點評

    這家公司學(xué)習(xí) 效果不理想，是由于員工對學(xué)習(xí) 的重要性和自身的學(xué)習(xí) 需求不明確，致使員工無法充分認識自身所存在的差距和改進目標(biāo)，以及技能、素質(zhì)的提升所能帶來的積極作用，沒有從內(nèi)心真正產(chǎn)生學(xué)習(xí) 需要。學(xué)習(xí) 內(nèi)容的設(shè)計也與員工需求有所差距，員工就缺乏主觀能動性，學(xué)習(xí) 效果自然不好。

    2、輕視企業(yè)學(xué)習(xí) 的評估和監(jiān)督

    學(xué)習(xí) 評估是學(xué)習(xí) 效果監(jiān)督、檢驗的重要環(huán)節(jié)，只有對學(xué)習(xí) 進行全面評估，才能改進學(xué)習(xí) 質(zhì)量，提高學(xué)習(xí) 效果，降低學(xué)習(xí) 成本，提高員工的參與興趣。