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  2013年10月04日    價值中國      
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     在一個高效的組織里面,組織內(nèi)部人員的流動就像血液流動一樣,過快或者過慢都不好,不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會發(fā)生排異反應(yīng)一樣,新來的員工會在組織內(nèi)部有一個適應(yīng)過程,新來員工的比例越大,也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng),其中,不可能避免的會出現(xiàn)新老員工的沖突和對立,當(dāng)觸及到老員工利益時,老員工更容易抱團(tuán)來解決問題,最終可能會形成兩敗俱傷的局面,對企業(yè)也會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。那么如何避免這種不必要卻又一定存在的隔閡、沖突和企業(yè)內(nèi)耗呢?
 
    新老員工的沖突在哪里?
 
    新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、 薪酬 的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面,而每名老員工在入職時其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多,但是隨著時間的推移,老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會出現(xiàn)一定的改變,因此會與新員工有所有差異,常常有老員工感嘆:“想當(dāng)年,我們和你們一樣,現(xiàn)實(shí)是殘酷的……”。當(dāng)這種對公司的不同認(rèn)知帶來的差異積累到一定程度的時候,就會引起人員的不滿,尤其涉及到利益上的差別時,就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先,我們應(yīng)該了解,新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里?
 
    如下所示,新老員工在價值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與 企業(yè)文化 融合程度的高低形成的,因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分,隨著時間的推移,新員工逐步變成老員工,其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。
 
    尋求新老員工沖突內(nèi)因
 
    新老員工的沖突造成的根源在于三個方面,有機(jī)制也有文化的原因。
 
    首先,在于老員工的潛意識中的自我保護(hù)機(jī)制,一個值得提出的例子是,曾經(jīng)在某家公司,因?yàn)樾聠T工的能力突出,被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人,并且逐步將更多的職能賦予在新人身上,基于自我保護(hù)的意識,原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來針對新人,對他作出的貢獻(xiàn)視而不見,對于他的失誤大作文章,搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍,最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因?yàn)椋诘蛯蛹壍男聠T工上,因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡保€無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響,但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化,發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時候,往往會成為老員工的直接威脅,老員工會認(rèn)為公司可能會“卸磨殺驢”,故而奮起抗之,甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。
 
    其次,在于新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低,在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化,興趣也不是很長久,公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識、對公司的期望很高,敢于冒險??紤]問題容易直觀化;反之,老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上,對公司的文化和價值觀比較理解認(rèn)同,對企業(yè)的缺陷能夠容忍,忠誠度高,考慮問題也更為深入,能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣,工作的穩(wěn)定性更為長久。這種客觀性的差異也會導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突,但并非利益沖突,可以通過企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。
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隨機(jī)讀管理故事:《經(jīng)驗(yàn)與學(xué)歷》
一伙劫匪在搶銀行時說了句至理名言:“通通不許動,錢是國家的,命是自己的!”劫匪回去后,其中一新來的碩士劫匪說,老大,我們趕快數(shù)一下?lián)屃硕嗌伲抢辖俜耍ㄐW(xué)文化)說:“你傻???這么多,你要數(shù)到什么時候?今天晚上看新聞不就知道嗎?”

微評:這年頭工作經(jīng)驗(yàn)比學(xué)歷更重要!

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