員工的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過(guò)考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，則是上級(jí)和同事對(duì)自己的評(píng)價(jià)。組織通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。

 

    因此績(jī)效考評(píng)作為人力資源管理工作的一項(xiàng)重要組成部分，歷來(lái)受到人力資源工作者的重視。在績(jī)效考評(píng)中，人力資源部門(mén)如果能獲得員工及員工所在部門(mén)提供的真實(shí)可靠的原始資料，績(jī)效考評(píng)工作就容易做到公正、合理。

 

    作為人力資源工作者，往往希望員工及用人部門(mén)能夠和人力資源部門(mén)友好合作配合工作，盡可能提供客觀公正的原始資料。但社會(huì)的高度現(xiàn)實(shí)性決定了績(jī)效考評(píng)運(yùn)作往往直接掛鉤于員工的切身利益，因而，員工傾向于高估自己的工作績(jī)效，以達(dá)到個(gè)人利益最大化。而直接上級(jí)在對(duì)本部門(mén)員工的績(jī)效考評(píng)上，一則為了和本部門(mén)員工保持“友好關(guān)系”（因?yàn)橛袝r(shí)主管的考評(píng)同樣需要員工打分）；二則為了保持本部門(mén)的良好形象，不想“家丑”外揚(yáng)；三則為了避免挫傷員工的積極性，使員工永遠(yuǎn)保持一種優(yōu)于其它部門(mén)的自信，所以更多的喜歡在本部門(mén)內(nèi)部解決問(wèn)題，不愿給人力資源部門(mén)提供真實(shí)的原始數(shù)據(jù)。

 

    如果缺乏對(duì)員工和主管在配合度上的有效監(jiān)控，很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)信息失真，動(dòng)搖 績(jī)效管理 的信度和效度，誤導(dǎo)整個(gè)人力資源部的績(jī)效管理工作。最終使人力資源部應(yīng)有的權(quán)力制衡作用受到削減，對(duì)企業(yè)及員工個(gè)人發(fā)展產(chǎn)生巨大負(fù)面影響。博弈論的出現(xiàn)和興起，為我們解決績(jī)效考評(píng)中的難題提供了一種行之有效的工具。

 

    一、博弈論中的“囚徒困境”模型與合作剩余分析

 

    所有博弈論書(shū)中都有囚徒博弈的例子。他們都有兩個(gè)選擇：坦白或不坦白，判刑情況如下表所示。

 

    囚徒A想，不管B怎樣，我坦白最合算。當(dāng)然，B也是這么想。結(jié)果，兩人都被判刑8年。于是乎，兩個(gè)都后悔萬(wàn)分，這樣還不如都不坦白呢！刑滿(mǎn)釋放后，兩人商議，今后再遇此情況，一定要都不坦白。后來(lái)，兩人又犯案被抓。還是面臨上述兩個(gè)選擇。結(jié)果，又是都坦白。嗚乎，又是8年！實(shí)際上，他們一點(diǎn)不笨，任何一個(gè)聰明人都是這樣選的。只可惜，聰明反被聰明誤！

 

    要解決這一問(wèn)題，必須先來(lái)觀察上述的法則。雙方都坦白，兩人共坐16年牢；而都不坦白，只要共坐2年牢。兩種情況誤差14年，這就是雙方都不坦白的共同收益。問(wèn)題在于，A不坦白，B要是坦白了，A就更慘了。這的確是問(wèn)題的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)在，既然知道了最大共同收益的方案，只需一個(gè)有效的保證，使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)這一方案，這就需要合作。我們把合作帶來(lái)的共同收益稱(chēng)之為合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能夠彌補(bǔ)由于不按照最大共同利益原則所得到的收益。上例中，假定坐1年牢等價(jià)于損失1萬(wàn)元，只要在協(xié)議中規(guī)定誰(shuí)要坦白的話(huà)，支付對(duì)方3萬(wàn)元，就可有效避免可怕的困境效應(yīng)。有效協(xié)議的實(shí)質(zhì)是改變了兩者的支付狀況。對(duì)于上述模型，如果有3萬(wàn)元的協(xié)議保證，則支付情況為下表。