人力資源 部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通……
　　
　　案例介紹
　　
　　A公司是我國中部省份的一家 房地產(chǎn) 開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和 人力資源管理 問題逐漸凸顯出來。
　　公司現(xiàn)有的組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。
　　公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出，現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的 績效 考核和 薪酬 制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。
　　面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A公司面前的重要課題。
　　首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。
　　據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標準。
　　一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結果卻沒有發(fā)揮它應有的價值。
　　與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。
　　人力資源部的幾位主管負責對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結束之后，訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1／3的職位。王經(jīng)理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。
　　可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。
　　在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。
　　最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。
　　于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。
　　人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。
　　那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢?
　　
　　問題的提出
　　
　　1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？
　　2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?
　　3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？
　　
　　案例點評
　　
　　觀點一
　　大多數(shù)公司做職位分析都是走過場，或者根本就沒什么職位分析，直接在哪里找個樣本做職位說明書。
　　在本案例中，是采取的問卷方式，而且因為直線經(jīng)理的不支持，最后草草收場，職位說明書也成了人力資源部門閉門造車的產(chǎn)品。
　　工作分析是否能夠成功的關鍵：
　　一是公司的重視程度，即領導支持，部門配合，員工參與；二是工作分析的方法，采取什么樣的工作分析方法，直接影響數(shù)據(jù)的有效性；三是因為工作分析最后是形成工作說明書，那么，怎樣進行數(shù)據(jù)分析與采取什么樣的方式是個需要考慮的重要因素；最后一點與職位設計的形式有關系。
　　現(xiàn)在很多企業(yè)都是簡單的找個職位說明書，稍作修改了事，也有很多企業(yè)的HR對崗位說明書、部門職責等資料一味追逐。針對前面反映出來的問題，公司從職位分析入手我覺得是不正確的，應該首先從組織變革入手，即進行新的適宜性組織結構變革，然后再進行定崗定編，接下來才進行職位分析。
　　至于公司人力資源部在職位分析項目的整個組織與實施過程中存在的問題：一、前期計劃不夠，包括領導的支持，部門協(xié)調(diào)，員工的配合，缺乏必要的前期學習 溝通等；二、工作分析方法過于單一，簡單的調(diào)查問卷是很難對于工作分析得出恰當?shù)臄?shù)據(jù)的；三、人力資源部門因為上述原因，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或閉門造車，這樣的職位說明書做出來也不會起到什么作用，更不要說適宜性的問題了。
　　
　　觀點二
　　從職位分析入手變革的決定是正確的，雖然困難很大。導致措施失敗的原因有三：
　　一、人力資源部在閉門造車，溝通只做到問卷而已，上到企業(yè)高層，下到基本員工，都沒有怎么參與；二、人力資源部把自己當作了主角，因為這個關鍵性錯誤，你推行力度越大，阻力就越大，結果越難以收場。職位分析，應該以各部門為主角，人力資源部要做的是聯(lián)系溝通和學習 。表是只有一個，但人卻有許多個，每個人理解角度深度不同，怎么辦？統(tǒng)一思想是前提，統(tǒng)一規(guī)則是必須；三、 企業(yè)文化 很重要，凡是人力資源不能解決的，企業(yè)文化都能解決。案例中，兩者沒有形成互補關系，反而因為“變革”，人力資源制度向企業(yè)文化發(fā)起了挑戰(zhàn)。企業(yè)文化不好建立，但是一旦形成，不管好與不好，要想變革那是很難的。首先要了解領導、部門、員工想要干什么，他們心目中的愿景是什么，從這方面入手，會比較好。當然，職位分析肯定能解決上述問題，但是往往“我要把企業(yè)變成一個什么樣的”才是HR的主流想法，所以阻力很大。
　　
　　觀點三
　　崗位職責不清的原因有很多，應采取的手段也是多方面的，崗位分析僅是其中的一種手段，并不能作為惟一的解決辦法。
　　對于A公司而言，在各部門反饋的問題中，究其原因，還是公司的組織機構設置及管理流程上存在很大問題，各部門的大部分職責，無非也是在各流程中所承擔的職責。一味地從崗位分析中尋求根本的解決方案，無疑于舍本求末，于事無補。
　　一般而言，各部門的職責都是在各項工作中體現(xiàn)的。各部門的職責不清，很大程度上因流程不順而致，而流程是否能順暢，很大程度上又決定于組織機構是否明確。所以，個人覺得應考慮以下幾個問題：
　　一、組織機構的梳理。從這一點而言，最主要的還是明確各部門的崗位設置。先進與否，倒不是首要因素；二、各項工作流程是否順暢?；蛘哒f，組織運行所需的必要或是關鍵流程是否具備，流程中各個控制環(huán)節(jié)是否合適到位；三、高層領導的支持程度；四、變革 的時間長度，兩年的時間里，時間的長度與變革 的成功程度成正比。
　　對于一個HR經(jīng)理來說，若是高層領導沒有充分授權，讓他做管理變革，也是勉為其難。但HR經(jīng)理若是沒能站在一定的高度上去看待這些問題，工作成效不高也是必然的。至于具體的職位分析技術或是技巧等東西，并不會影響實質(zhì)性的結果。