對于廣大的中小型企業(yè)來說，如何實現(xiàn)科學(xué)用人，挖掘員工潛能？如何通過改進員工的職責、技能和動機來調(diào)動員工的積極性和提高工作效率？拿什么來拯救高離職率？本期專題解析如何科學(xué)用人，我們力求通過專家解讀、企業(yè)分享和經(jīng)驗分析，為你呈現(xiàn)科學(xué)用人的模版，拯救高離職率的現(xiàn)實范本。
因而，本期特別邀請行業(yè)內(nèi)知名 人力資源管理 專家李玉萍老師進行有關(guān)問題的解讀。
記者：請以實例說明人力資源管理對中小企業(yè)的重要作用。（成功或失敗的案例）
李玉萍：現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是資源的競爭，而人力資源是企業(yè)惟一可以被無限放大的資源，因而人力資源的有效利用對企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻。企業(yè)如何有效地吸引、留住人才，使企業(yè)保持強勁的生命力，為員工提供價值，是人力資源部門的工作，更應(yīng)該為企業(yè)高層決策者所關(guān)注——將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有效地整合。
舉一個比較典型的例子：曾經(jīng)輝煌的巨人集團在倒下后，身為“中國第一負翁”的史玉柱依靠著一批忠誠于企業(yè)的員工，從一個小城市起步，通過運作單一品牌的“腦白金”，創(chuàng)造了“東山再起”的奇跡。史玉柱總結(jié)的經(jīng)驗就是自己培養(yǎng)人。他說，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，走的人也非常多，走的人中間有優(yōu)秀的，但留下的人中優(yōu)秀分子更多……。當然現(xiàn)在能干的人到外面找也能找出來，但能干、人品又好就難找了，而且很難有那種默契，后者是靠多年磨合獲得的，我們的團隊有些都配合了十幾年了。我的團隊主要靠自己培養(yǎng)，我覺得一棵參天大樹，必須有深扎在地下的根，這種樹是最不怕大風(fēng)的……“
聯(lián)想集團掌舵人柳傳志在總結(jié)投資決策時認為：發(fā)展前景、相應(yīng)人才、管理能力是企業(yè)能否在某一個行業(yè)進行投資的三個關(guān)鍵。
因而，“人”不僅僅是資源，更是企業(yè)發(fā)展壯大的無形資本。
記者：人力資源管理包括六大板塊，哪一塊對中小企業(yè)尤其重要？
李玉萍：人力資源管理體系通常而言，包括六大模塊，用簡單的語言概括就是“選、用、育、留、激”。從人是成本-資源-資本，這是對“人”認識上的改變。人本身是復(fù)雜的，因而人力資源管理比企業(yè)的其他資源和資本更復(fù)雜。因而，簡單說人力資源管理中哪個模塊重要都是不合適的。最關(guān)鍵的是企業(yè)首先要有人力資源管理的意識。
記者：企業(yè)在用人方面哪塊容易出現(xiàn)誤區(qū)。
李玉萍：人們常說“有什么樣的老板就有什么樣的文化”，同樣,什么樣的老板決定了什么樣的人力資源現(xiàn)狀。
韋爾奇被企業(yè)界推崇為世界第一CEO，他不但發(fā)現(xiàn)人才有著獨特的視角，其所提倡的GE的四個E模式，活力曲線，以及“我們造就了了不起的人，，然爾由他們造就了了不起的產(chǎn)品……”觀點，足以說明他對人力資源工作的重視，而不是交給人力資源經(jīng)理去做就足夠了。在CEO、CFO的盛行的今天，“CLO”也受到越來越多的企業(yè)青睞。CLO的意思是首席學(xué)習(xí)長官，其職責是在公司內(nèi)部營造學(xué)習(xí)文化，為員工能力做決策參考，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí) 師，也是知識經(jīng)紀人。
在中國，相當多的中小企業(yè)面臨生存與發(fā)展的問題，在企業(yè)經(jīng)營中往往是“管頭管不了腳”，“重視人才、尊重人才”多數(shù)被掛在口頭，只是被用來做宣傳之用，沒有切實的機制。即使時髦地將人事行政改為人力資源部，也并不代表企業(yè)對人力資源的重視。因而，人事部即所謂“雜務(wù)部”也不足為奇了。當然，中國民營企業(yè)也在逐漸蘇醒意識。
目前，許多企業(yè)當中的人力資源部，其前身就是人事行政部——僅僅是換了塊“牌子”而已，而人和職責卻沒有太大的變化，因而，與其說是人力資源部的尷尬倒不如說是人事行政部門的。尷尬的原因有以下幾點：
1、企業(yè)老板的意識決定。在許多企業(yè)老板的意識當中，人事行政部門向來是一個“花錢不賺錢的部門”，企業(yè)中大量瑣碎、事務(wù)性的工作理所當然地應(yīng)該交給他們處理。“雜務(wù)部”的美名也由此而來。
2、自身的定位、角色扮演不清晰：在人們的心目當中，人事行政部只是“文件的作業(yè)者”、“規(guī)章制度的衛(wèi)道士”或“雜務(wù)處理站”，甚至有的還被認為是企業(yè)老板的“線人”，“傳話筒”，扮演了不光彩的角色。雖然，人事經(jīng)理每日 都在制定規(guī)章制度和工作職責，但只有自己的職責最不清楚。
3、人事經(jīng)理的自身素質(zhì)有待于提高。有些人事經(jīng)理，由于長期的工作環(huán)境，便安于現(xiàn)狀者，忽視了對其他業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)。更有一些人事經(jīng)理將自身的核心業(yè)務(wù)放在“察言觀色、討好老板”上，不追求真才實干卻善于逢迎，面目令人可憎。
記者：面對這些誤區(qū)，企業(yè)應(yīng)該如何做好自身的人力資源規(guī)劃？
李玉萍：實施人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于建立涵蓋人力資源各要素有效的管理和協(xié)調(diào)機制，具體包括：
1．重實績的人力資源甄選機制
人才市場的運作規(guī)律是用人單位與求職者通過雙向選擇實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置；在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)和員工以"共同利益"為紐帶，為使"共同利益"極大化，企業(yè)與員工也在嘗試雙向選擇，因此，有必要創(chuàng)造一種良好的競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，以建立企業(yè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體。
2．施適量淘汰的人力資源競爭機制
在企業(yè)中，人的發(fā)展是需要壓力的。這種壓力包括競爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰(zhàn)、有危機感，從而使人產(chǎn)生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。推行動態(tài)人事管理體系，實施嚴格的科學(xué)的考評制度，使人人都有壓力，可將企業(yè)承受的巨大市場壓力無泄壓的分解到每個員工身上變成動力，從而激活員工。
3．利益共同體的協(xié)作機制
企業(yè)與員工共享愿景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的"利益共同體"至少在以下幾個方面可以體現(xiàn)"以人為本"的觀念：
（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。
（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。
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