一、員工情緒沖突的涵義與類型

 

    心理學 研究表明，情緒的產生通常伴隨著相應的生理反應以及心境的改變，積極情緒和消極情緒在反應和表達上都具有很強的兩極性。如果不同屬性的情緒同時進入意識，則會引起情緒的沖突。員工的情緒沖突是不同屬性的情緒同時進入員工的意識而引起的。不同屬性的情緒來源于生活中不同的刺激源，不同的刺激源讓員工的心境發(fā)生不同的變化，外化為不同的情緒表現與行為表現。員工的情緒沖突是刺激源沖突的體現。

 

    根據刺激源沖突的差異，我們可以將員工的情緒沖突分為內在沖突和外在沖突。內在沖突表明相互沖突的刺激源同時存在于員工本人身上，并呈現兩極分化的特征，同時讓員工產生了積極和消極兩種不同屬性的情緒。內在沖突表現之一是生活的壓力或者困難讓員工產生了一些消極情緒；而工作中的挑戰(zhàn)則要求員工具備樂觀的積極情緒，在這種情況下員工就會產生情緒的沖突，并將影響到員工的工作績效。

 

    員工情緒的外在沖突則表明在員工已經具備了某種屬性情緒的情況下，工作中的另一主體將另一種屬性的情緒――即異質屬性的情緒施加于員工身上而造成的情緒沖突狀態(tài)。這種情緒沖突本質上，“是團隊成員間因情感和心理的不支持導致的矛盾或敵對狀態(tài)”。根據異質情緒施加主體的不同，員工的外在情緒沖突可以分為員工之間的情緒沖突和員工與領導者之間的情緒沖突。這種外在的異質情緒，影響了員工正常的工作心情，從而影響到員工的工作績效。

 

    二、員工情緒沖突的主要原因

 

    第一、角色沖突是員工內在情緒沖突的主要原因。在正常的工作過程中，員工會產生正常的工作情緒，但如果此時員工的家庭生活發(fā)生了變化，這種變化就形成了一種刺激源，這種刺激源到達員工的大腦，發(fā)生作用，就形成一種異質情緒，干擾正常工作情緒。在這種情況下，員工的情緒沖突是工作與生活的不協調造成的，是工作中的角色與生活中的角色沖突的結果。在一些組織機構設置不科學的公司中，員工如果承擔著雙重任務，扮演著雙重角色，即使沒有生活中異質情緒的侵入，員工也會產生情緒沖突。

 

    第二、工作利益沖突是員工之間情緒沖突產生的主要原因。員工之間的沖突有良性的和功能失調的兩種。良性的沖突是基于合作前提下的沖突，不會產生異質性的工作情緒，也就不存在情緒沖突。功能失調的沖突往往是由于目標的差異、資源的有限性、獎勵的結構、等原因造成的。這種沖突本質上是員工之間難以調和的工作利益沖突。當這種沖突發(fā)生時，沖突本身就是一種新的刺激源作用于員工的大腦，員工往往需要中斷原有的工作情緒與工作行為，使員工產生一種異于原有情緒的新情緒，從而產生情緒沖突。

 

    第三、組織目標與個人目標的沖突是員工與領導之間情緒沖突的主要原因。一般而言，領導與員工之間的利益是一致的，領導的工作目標需要員工的具體工作來實現，員工通過為領導者的工作目標努力而獲得相應的利益。但是，當上級領導者和下級員工中的某一方個人目標凌駕于組織目標之上時，二者的目標就會缺乏一致性。組織縱向不同層級之間就會發(fā)生沖突，從而引發(fā)員工與領導者之間的情緒沖突。

 

    三、處理員工情緒沖突的基本對策

 

    “在情緒沖突過程中，通常需要抑制干擾情緒而專注于目標情緒，需要情緒的沖突控制”。在工作過程中，對于員工而言，異質情緒是干擾情緒，而工作中所需要的情緒是目標情緒。處理情緒沖突的基本對策在于抑制員工工作中的異質情緒。

 

    第一、加強對員工工作與生活的雙重關心。減少乃至于排除員工內在的情緒沖突，就要從刺激源上減少與員工的工作情緒相關的異質情緒，就要求領導者加強對員工的工作與生活的雙重關心。通過加強對員工工作的關心，幫助員工理順工作關系，避免讓員工承擔相互沖突的工作角色，為員工履行工作職責提供充分的資源；通過加強對員工生活的關心，幫助員工塑造一個溫馨、舒適的家庭氛圍，使員工的生活情緒與工作情緒保持同一屬性，避免員工因家庭原因而中斷了良好的工作情緒。領導者高度地關注員工的工作與生活，是團隊型管理方式的體現，通過把對人的關心與對工作的關心和諧地統一起來，減少員工工作過程中的異質刺激源，從而減少員工的內在情緒沖突。

 

    第二、協調員工之間的工作利益矛盾。理論上而言，在同一的組織中工作的員工具有共同的工作利益，但在實踐中，不同的員工由于組織分工的不同承擔了不同的職責，因而就有不同的利益，形成利益沖突。利益沖突會中斷員工良好的工作情緒，為此，領導者就要努力協調員工之間的工作利益沖突，協調的重點在于讓員工拋棄本位主義、部門主義的思想，樹立利益一致的思想，讓每個員工都認識到，只有工作上的相互配合才能實現組織成員共同的利益。另外，要加強制度建設，理順工作機制，從制度上防止本位主義的思想和行為形成一個刺激源，中斷員工的正常工作情緒。

 

    第三、整合組織目標與員工個人目標。如果個人目標與組織目標不一致，那么，相對于工作情緒而言，員工的或領導者的個人目標就是一個異質性情緒的刺激源。整合組織目標與員工個人目標，可以避免在員工的工作情緒受到個人目標的干擾，避免異質情緒的產生。整合組織目標與個人目標，首先要讓員工樹立與組織一致的愿景，將個人目標與組織目標融合起來，為同質情緒的產生奠定基礎；其次，通過采取有效的激勵措施，在個人目標和組織目標之間建立正相關的關系，即員工或領導者為組織目標而努力工作的過程也是實現個人目標的過程，他們?yōu)閭€人目標而努力的過程就是實現組織目標的過程。只有這樣才能避免個人目標與組織目標的沖突，才能避免個人目標成為員工工作過程中異質性情緒的刺激源。

 

    第四、加強對員工的教育，提高員工抑制異質情緒的自主性。行為是心理過程的反應。組織中的領導者，可以通過加強對員工的各種教育，讓員工提高對工作情境中的異質情緒刺激源的理性認識，并有效地降低異質情緒刺激源對自己的刺激強度，理性地抑制異質情緒對正常工作情緒的干擾強度。

 

    情緒管理是員工管理的一個新內容，而情緒沖突管理則是情緒管理的重中之重。在現代社會中，領導者只有對員工的情緒進行良好的管理，才能提高員工的工作績效。解決員工的情緒沖突的關鍵在于減少異質性情緒產生的刺激源并抑制異質情緒的產生。