企業(yè)的發(fā)展，需要高 績(jī)效 團(tuán)隊(duì)的支撐，若想成功的經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，請(qǐng)先經(jīng)營(yíng)一個(gè)高效的核心管理團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是一個(gè)人與另一個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)與另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)今社會(huì)人才濟(jì)濟(jì)，企業(yè)不缺人才，缺的是將各類人才迅速整合、打造成高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的能力。

 

    一談到NBA，人們自然會(huì)想到籃球之神邁克爾·喬丹，想到昔日的芝加哥公牛隊(duì)，還有由喬丹率領(lǐng)的夢(mèng)之隊(duì)?？梢哉f(shuō)沒有喬丹，就沒有芝加哥公牛隊(duì)上個(gè)世紀(jì)90年代的輝煌，也沒有夢(mèng)之隊(duì)的輝煌。

 

    沒錯(cuò)，從古到今，人們都需要英雄，崇拜英雄。但又有多少人知道，英雄的業(yè)績(jī)都不是一個(gè)人創(chuàng)造的，包括喬丹。那時(shí)的芝加哥公牛隊(duì)還有皮蓬、羅德曼、科爾、朗利、庫(kù)科奇、格蘭特等杰出的運(yùn)動(dòng)員，他們組成了一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，才成就了芝加哥公牛隊(duì)二個(gè)三連冠的霸業(yè)。

 

    就連喬丹自己也曾說(shuō)過(guò)：“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊(duì)友變得更好。”沒有喬丹那幫伙伴，也同樣不會(huì)有那個(gè)輝煌的時(shí)代。

 

    在21世紀(jì)的今天，競(jìng)爭(zhēng)的決定因素早已改變，一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于英雄個(gè)人的作用。奧運(yùn)會(huì)上夢(mèng)六隊(duì)的失利，NBA中巨星云集的湖人敗給沒有大明星的活塞隊(duì)，都說(shuō)明了這一點(diǎn)。

 

    不僅體育中的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目如此，現(xiàn)代社會(huì)中的商戰(zhàn)也是如此。

 

    我們大家都知道F1，又稱“一級(jí)方程式賽車世界錦標(biāo)賽”，是方程式賽事中的頂級(jí)賽事，但大家一般不清楚，要在這個(gè)比賽中獲勝，團(tuán)隊(duì)協(xié)作至關(guān)重要。

 

    在F1比賽中，團(tuán)隊(duì)協(xié)作最關(guān)鍵的就是中途進(jìn)站加油換胎(pitstop)時(shí)的效率。在Pilstop浪費(fèi)一秒鐘，就可能對(duì)比賽的勝負(fù)有關(guān)鍵的影響。停站時(shí)的失誤不但會(huì)耽誤時(shí)間，也可能會(huì)引起火災(zāi)。比賽時(shí)工作人員熟練的動(dòng)作都來(lái)自平時(shí)的練習(xí)，車隊(duì)通常會(huì)利用星期四下午和星期天早上來(lái)練習(xí)pitstop是危險(xiǎn)的工作，所以每一位工作人員都必須穿防火服，并且要戴安全帽來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。這些工作人員在車隊(duì)中都還有另外的正職，如技師、卡車司機(jī)、備用品管理員等，而加油換胎只是他們工作的一小部分。

 

    賽車每一次停站，都需要22位工作人員的參與。從其中12位換胎技師的分工便可看出其協(xié)作的精密程度。

 

    共有12位技師負(fù)責(zé)換胎(每一輪三位，一位負(fù)責(zé)拿氣動(dòng)扳手拆、鎖螺絲，一位負(fù)責(zé)拆舊輪胎，一位負(fù)責(zé)裝上新輪胎)。

 

    一位負(fù)責(zé)操作前千斤頂。

 

    一位負(fù)責(zé)操作后千斤頂。

 

    一位負(fù)責(zé)在賽車前鼻翼受損必須更換時(shí)操作特別千斤頂。

 

    一位負(fù)責(zé)檢查引擎氣門的氣動(dòng)回復(fù)裝置所需的高力瓶，必要時(shí)必須補(bǔ)充高壓空氣。

 

    一位負(fù)責(zé)持加油槍，這通常由車隊(duì)中最強(qiáng)壯的技師擔(dān)任。

 

    一位協(xié)助扶著油管。

 

    一位負(fù)責(zé)加油機(jī)。

 

    一位負(fù)責(zé)持滅火器待命。

 

    一位被稱為“棒棒糖先生”，負(fù)責(zé)持寫有“Brakes”(剎車)和“gear”(人擋)的指示板，當(dāng)牌子舉起，即表示賽車可以離開維修區(qū)了。他也是這22人個(gè)惟一配備了用來(lái)與車手通話的無(wú)線電話的人。

 

    那么請(qǐng)問，在這22位工作人員中，誰(shuí)的工作最重要？誰(shuí)的最次要？

 

    我想，這22個(gè)職位不應(yīng)該看成是每個(gè)單獨(dú)的工作，而應(yīng)該將這22個(gè)人看成一個(gè)整體，將這22個(gè)職位看成一個(gè)職位，因?yàn)闊o(wú)論那個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)，都將會(huì)為整個(gè)工作帶來(lái)災(zāi)難性的后果。

 

    “團(tuán)隊(duì)質(zhì)量至關(guān)重要，中國(guó)的企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量關(guān)注不夠，打造好的團(tuán)隊(duì)質(zhì)量不管是對(duì)小企業(yè)還是大公司都是適用的，并不是絕對(duì)數(shù)量的問題。”面對(duì)大公司的管理經(jīng)驗(yàn)如何運(yùn)用到中國(guó)小企業(yè)上的疑惑，韋爾奇如是說(shuō)。

 

    在韋爾奇看來(lái)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)好比一個(gè)足球隊(duì)，而企業(yè)的CEO們就要懂得如何將最強(qiáng)的陣容放到球場(chǎng)上去比賽，要將最好的資源關(guān)注在最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和人才身上，對(duì)于那些糟糕而不適合在公司的員工，必須要讓他們離開。

 

    團(tuán)隊(duì)質(zhì)量是勝利的關(guān)鍵

 

    韋爾奇對(duì)人才的重視也成就了其在GE的驕人成績(jī)。與其他CEO比起來(lái)，韋爾奇一生有50%以上的時(shí)間都花在人才上。在通用電氣公司任職期間，他親自去到員工學(xué)習(xí) 現(xiàn)場(chǎng)，每月平均去12到15次，每次都待上5~6小時(shí)。他認(rèn)為這樣有助于把握公司脈搏，對(duì)公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的CEO需要很好地?fù)肀?人力資源 經(jīng)理做的事情。

 

    為何如此重視團(tuán)隊(duì)質(zhì)量和人才?韋爾奇說(shuō)：“CEO要和人力資源經(jīng)理一起通力合作，給公司創(chuàng)造一個(gè)非常好的團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助公司取得勝利，因?yàn)閯倮苤匾l(shuí)都想站在領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上有很好的香檳慶祝，而不是在更衣室哭泣。”

 

    對(duì)于團(tuán)隊(duì)質(zhì)量的高度重視，使得韋爾奇難以容忍糟糕的員工。因?yàn)榧偈挂粋€(gè)五人團(tuán)隊(duì)中有一人不好，就意味著25%的瑕疵率，而這會(huì)給公司帶來(lái)滅頂之災(zāi)，因此公司和CEO不能夠允許有最糟糕的員工，每日 要與那些表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行斗爭(zhēng)。

 

    相反，對(duì)于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人，韋爾奇強(qiáng)調(diào)要給予一定的激勵(lì)，使得他們每日 的表現(xiàn)可以更為優(yōu)秀，來(lái)推動(dòng)他們進(jìn)行自我的學(xué)習(xí)和提高。

 

    “但中國(guó)制造企業(yè)的CEO們對(duì)于團(tuán)隊(duì)質(zhì)量并不是特別關(guān)注，比如公司雇用的早期員工，他們?cè)诠居休^長(zhǎng)時(shí)間與公司共同發(fā)展。沒有什么比團(tuán)隊(duì)質(zhì)量更重要，每一天你都要保證你的團(tuán)隊(duì)中有最優(yōu)秀的成員，不能容許有任何表現(xiàn)不佳或者不好的員工，這樣才能推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的提高。”韋爾奇指出。

 

    從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注人的轉(zhuǎn)變

 

    如何培養(yǎng)人才和構(gòu)建高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)?韋爾奇介紹其最基本的方法就是：不能夠允許組織當(dāng)中每個(gè)人都是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不能允許新員工進(jìn)來(lái)時(shí)對(duì)自己的定義不明確，CEO需要保證所有的雇員對(duì)未來(lái)的發(fā)展和前途沒有疑問，需要讓員工感受到他們是重要的。

 

    方法或許是簡(jiǎn)單的，但實(shí)踐起來(lái)是具體而瑣碎的。韋爾奇談到此時(shí)說(shuō)道：“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你需要讓員工知道他們的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)在哪，不斷強(qiáng)化并且告訴他們進(jìn)步的情況怎么樣，目前發(fā)展到什么程度，這樣才能不斷地推動(dòng)人才的質(zhì)量發(fā)展和提升。”

 

    這意味著領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)自己的員工非常熟悉和了解，但真能做到位的CEO為數(shù)不多。