在IBM系統(tǒng)化高效的人才甄選、培養(yǎng)和任用的機(jī)制當(dāng)中，最重要的基礎(chǔ)是對員工職業(yè)框架的管理。

 

    員工無論在任何部門、任何職位，IBM會給每一名員工匹配相應(yīng)的能力模型，這個(gè)能力模型就是所謂的職業(yè)框架（Career Framework）。而要運(yùn)用職業(yè)框架系統(tǒng)來完成整套人才管理和晉升機(jī)制的流程，需要三個(gè)步驟來完成.

 

    Plan——計(jì)劃

 

    首先是讓員工每年進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和自我評估，IBM鼓勵(lì)員工主動跟上級管理者溝通職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。員工須主動設(shè)計(jì)并實(shí)施他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。經(jīng)理的角色更多的是培養(yǎng)和提供幫助。每年自我評估包括了專業(yè)技能（Expertise）、能力（capability）以及領(lǐng)導(dǎo)力（leadership）。“自我評估能夠讓員工認(rèn)知到在本職崗位以及離下一個(gè)職位自己欠缺的部分，并建立學(xué)習(xí) 及提高計(jì)劃。，逐步有效的改善職業(yè)技能。”，IBM全球新興市場 人力資源 總監(jiān)周際紅談到。

 

    Gain——收獲

 

    在員工與上級管理者共同確定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和評估之后，接下來是對員工各項(xiàng)能力進(jìn)行多元化和有體系的培養(yǎng)。IBM運(yùn)用3E模型（Education、Experience、Exposure）給予員工個(gè)性化發(fā)展課程學(xué)習(xí) ，獲取更多不同的工作經(jīng)驗(yàn)，以及從事本職工作之外的 項(xiàng)目管理 。周際紅認(rèn)為，“課程、實(shí)踐、學(xué)習(xí)，這三者在學(xué)習(xí) 中實(shí)際應(yīng)用的比例是10%：70%：20%.也就是說職業(yè)發(fā)展更多還需來自于工作中實(shí)踐和學(xué)習(xí)。

 

    因此，IBM為員工建立了全球范圍內(nèi)的線上交流平臺——良師益友（mentor）網(wǎng)。每一名員工都可在內(nèi)部網(wǎng)站或通過上線經(jīng)理尋找自己的良師益友，例如一名中國的IT架構(gòu)師在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)了一名優(yōu)秀的日本IT架構(gòu)師，那么他可以跟這名日本員工在線或以郵件的形式溝通，像日本同事學(xué)習(xí)更好的技術(shù)，同時(shí)日本的同事也可向他學(xué)習(xí)關(guān)于中國的一些知識，相互形成關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

 

    在職業(yè)的實(shí)踐和鍛煉方面，與許多企業(yè)人才培養(yǎng)重任由HR部門承擔(dān)不同的是，IBM打破傳統(tǒng)，HR部門主要工作是搭建起人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)、體系和流程，通過影響管理層，讓管理層在這套體系的平臺上去培養(yǎng)下屬。比如IBM為幫助高潛力員工的快速成長，提供了1對1的行政助理（Executive Assistant）機(jī)會，高層的管理者會在3-6個(gè)月的時(shí)間里對員工提供持續(xù)性的幫助，如由高層的管理者帶領(lǐng)參加所有國際性內(nèi)部會議以及外部會議，這名員工可以坐在領(lǐng)導(dǎo)旁邊，觀察學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式，了解實(shí)戰(zhàn)技能，參與客戶計(jì)劃以及制定戰(zhàn)略。

 

    Track——跟蹤

 

    經(jīng)過員工的自我評價(jià)制定發(fā)展計(jì)劃，及多元化培養(yǎng)后，接下來是跟蹤人才在知識、能力、專業(yè)技能上是否有成長。“在整個(gè)職業(yè)框架的流程中，這是最難的一個(gè)部分，IBM一直強(qiáng)調(diào)如何把不能量化的東西把它量化管理”，周際紅說，“比如領(lǐng)導(dǎo)力，我們通過每年一次對所有經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研，比對經(jīng)理在不同領(lǐng)導(dǎo)力能力的變化。這個(gè)調(diào)研邀請下級通過匿名的方式提供反饋意見，因?yàn)槲覀円呀?jīng)執(zhí)行了5年多時(shí)間，也能有效的看到每年領(lǐng)導(dǎo)力水平的提高。此外每年的業(yè)績考核基于量化指標(biāo)，在員工將要晉升的時(shí)候，是一個(gè)很重要的依據(jù)”通過對職業(yè)框架3個(gè)步驟的循環(huán)管理，使得人才在IBM無論晉升與否，都得到了長足的進(jìn)步和發(fā)展，人才像“活水”一般流動起來。

 

    「對話」

 

    《首席人才官》：IBM對職位晉升的層級有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？如何把在職業(yè)框架體系當(dāng)中表現(xiàn)較好的人才晉升到合適的崗位上并讓他們發(fā)揮更大的作用？

 

    周際紅：職位層級的標(biāo)準(zhǔn)無非是兩方面，一方面是看人才在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域上是否突出，另一方面是要看其在團(tuán)隊(duì)合作、交流技巧、建立人脈（net working）和領(lǐng)導(dǎo)力等綜合能力是否很強(qiáng)。在IBM，人才的晉升是很慎重的一件事情，對有些特殊崗位，在晉升之前還會由顧問團(tuán)隊(duì)對他經(jīng)行評鑒，顧問團(tuán)隊(duì)通常由較成熟的管理層組成，并且是他的非直線經(jīng)理。評鑒的內(nèi)容首先是員工的自我介紹，包括介紹他過去對IBM的主要貢獻(xiàn)是什么，他為什么覺得他已經(jīng)做好了晉升準(zhǔn)備，以及在未來3~5年的發(fā)展計(jì)劃是什么等。而顧問團(tuán)隊(duì)需要通過考察來鑒定這名人才是否符合IBM的晉升希望。

 

    而在人才得到晉升之后，我們不太可能要求一個(gè)從來沒做過經(jīng)理的人一開始就把經(jīng)理的職位做的非常好。那么IBM會用1~2年的過程來幫助他適應(yīng)和勝任經(jīng)理這個(gè)職位，在這個(gè)過程當(dāng)中的前6個(gè)月，被晉升的人才會參加“新晉升管理者的學(xué)習(xí) ”，該學(xué)習(xí) 注重他一些基礎(chǔ)的技能和能力培養(yǎng).而晉升到了12個(gè)月的時(shí)候被晉升人會參加“有效管理技巧課程”，這個(gè)課程會更廣泛的幫助他在溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略眼光等方面的提高，并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

 

    《首席人才官》：除了職業(yè)框架的體系之外，IBM對剛進(jìn)入企業(yè)的年輕有潛力人才會有什么不一樣的培養(yǎng)和管理通道？

 

    周際紅：IBM從前幾年開始，打破了只有 經(jīng)理人 、管理層才是人才的想法。從招聘大學(xué)畢業(yè)生開始就注重對他們潛在能力的培養(yǎng)，包括軟實(shí)力和專業(yè)能力的培養(yǎng)。年輕人在進(jìn)入IBM之后，我們看他在連續(xù)兩年時(shí)間里 績效 是否持續(xù)性的突出。如果答案是YES，那么IBM會把這個(gè)苗子摘出來放在另外一塊沃土上著重培養(yǎng)，使培養(yǎng)的他的過程跟他的同齡人相比會加速進(jìn)行。在培養(yǎng)內(nèi)容方面除了常規(guī)的良師益友培養(yǎng)，還會更加注重國際化培養(yǎng)，把中國的優(yōu)秀潛力人才和美國、印度等地區(qū)的優(yōu)秀潛力人才放在一起交流，因?yàn)槲覀円庾R到90后的員工也很希望與同輩做交流、互相學(xué)習(xí)。

 

    另外在每個(gè)季度會做一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（leaders teach leaders）”的活動，請一些IBM資深的高級領(lǐng)導(dǎo)者給這些有潛力的年輕人傳授經(jīng)驗(yàn)，介紹管理職業(yè)發(fā)展的技巧等。