家族企業(yè)隨著規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務的不斷拓展，感覺到現(xiàn)有的人才越來越不能跟上公司的發(fā)展，從而需要從外部招聘人才，但外來的人才往往做不多長時間，從沒幾天到三五個月不等，就因各種原因與公司分道揚鑣，結果是老板后悔選錯人才，但很少去分析公司自身管理存在的問題。

首先要從轉變思想意識著手。

在創(chuàng)業(yè)初期，什么事情都要老板親自去謀劃去處理，結果就養(yǎng)成了萬事過問的習慣。但隨著業(yè)務的增長，人員的擴大，老板要考慮的事情越來越多，而且更多戰(zhàn)略決策方面的事情需要老板去處理，如果還要去管理那些細小事情，老板就是三頭六臂也將無法顧及。所以公司的事情不再是你一個人說了算。自己應該抓大放小，就是抓重點，抓大事，小事、細節(jié)的事情交給下面的人員去完成。

二、重視制度治理。

制度就好如風箏的那根繩，不管風再大，飛的多遠，都離不開繩子的約束。家族企業(yè)顯著的特點是人治大于法治，大小事情都老板拍板，管理人員只是按老板的指示做事，結果是老板天天忙的無法招架，但效果并不明顯，公司的管理雜亂無章。 制度就好如電視的自動關閉系統(tǒng)，即使主人不在，只要你設置了，他就會預先設定自動關閉。只要制度在，即使老板不在公司，公司的管理照樣順暢，而且比老板不在的時候管理的更加好。比如下班后要關掉窗戶和門，以前要老板每日 吩咐，員工才關上，如果哪天老板沒有吩咐，就沒有關上。如果形成制度，下班沒有關門窗，予以處罰，專人負責檢查、監(jiān)督。這樣即使老板出差，幾個月沒有回來，窗戶照樣的關上，這就是制度的作用。

三、適當授權，給管理者以名分。

很多管理者一進公司，老板就要他負責什么什么，但很少告訴他有那些權限。所以一旦出現(xiàn)問題，就對管理人員一頓批評和指責，甚至背地里說管理人員無能。職責和權限是對等的，只有職責沒有權限，職責也無法順利完成。比如某一部門的文員的錄用最后也要老板定奪，文員就會覺得這位部門管理人員在公司沒有地位，以后很難聽從管理人員的計劃 和指導，文員工作也難免會出現(xiàn)失誤，責任在管理人員，結果管理人員被老板批評次數(shù)多，自己對自己也沒有信心，離開公司也是指日以待。

四、給管理人員適當?shù)男菹r間。

很多家族企業(yè)休息時間很少，每月只休一兩天，這樣管理人員整天只能呆在公司，工作的疲勞無法排解，然后就會變得緊張，對工作逐漸失去了激情。管理人員都是有家室的人，家人團聚的時間少，很多私事得不到處理，這樣對工作、對公司的熱愛程度逐漸就降低，日子一長就會心生離職的想法。留給老板的問題就是怎么我的企業(yè)就這么留不住人才嗎？所以給管理人員適當?shù)男菹r間就顯的日趨重要。

五、及時關注管理人員的需求。

每個人都是有需求的，員工關注自己的薪水、自己的發(fā)展、自己在公司中的地位，管理人員也不例外。有些管理人員一招聘進來，老板一句話，空間無限，就看你自己怎么發(fā)揮了。然后就好象斷了線的風箏，很少去關心他，比如去關心來公司工作生活的感受，希望公司提供那些方面的支持，自己有那些方面的需求，或對以后工作的規(guī)劃。每個人都渴望被關注，被關注的越多，就覺得自己越有安全感，越有被重視的感覺，然后在工作中也會更主動去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。所以管理人員招聘進來，公司老板要定期與管理人員進行溝通，這要當做一件大事來抓，不要等管理人員提出離職，老板才去問他為什么要離職。就好如癌癥病人到晚期了，你還去問他為什么患了癌癥，這樣效果就要大打折扣了。

綜上所述，家族企業(yè)要發(fā)展和壯大，特別在進行第二次創(chuàng)業(yè)的時候，一定要改變以前的管理方式，給管理人員以授權，給管理人員創(chuàng)造才華和能力發(fā)揮的土壤和環(huán)境，加強與管理的溝通，調(diào)動管理人員的工作積極性，認同公司，與老板齊心協(xié)力，使公司真正向管理現(xiàn)代化邁進。