聯(lián)想一如其創(chuàng)始人柳傳志一樣，帶著濃郁的傳奇色彩叱詫商界，柳傳志一手培養(yǎng)起來的聯(lián)想頂梁柱更為業(yè)界津津樂道。楊元慶、陳紹鵬、劉軍、賀志強，短短十幾年柳傳志用自己的人才管理方式培養(yǎng)出一批虎將。正如聯(lián)想總裁楊元慶所說：“人才管理是聯(lián)想集團的管理核心！”聯(lián)想，已率先領(lǐng)略到了人才管理的魅力，但人才管理重要性顯而易見，開始實施卻并非輕而易舉，聯(lián)想又如何能做到呢？

    人才管理：培養(yǎng)從“縫鞋墊”開始

　　柳傳志有著自己認定的人才培養(yǎng)方法：縫鞋墊理論。“培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。”

　　人才管理是一個循環(huán)持續(xù)的工程，其核心的理念在于：發(fā)現(xiàn)人才并培養(yǎng)他最后留住他！而聯(lián)想正是在縫鞋墊的過程中評估、發(fā)現(xiàn)人才。鞋墊縫的好才能做褲子，而誰的鞋墊縫的好？誰下一步做鞋子而不是做褲子？通過發(fā)現(xiàn)潛能規(guī)劃人才人生也是人才管理的重要組成部分，聯(lián)想用自己的“縫鞋墊”理論一步步夯實自己的人才基礎(chǔ)。
 
　　楊元慶便是在“縫鞋墊”的時候被發(fā)現(xiàn)。1988年楊元慶初到聯(lián)想集團從推銷員做起，兩年后成為當(dāng)時一個不太重要的業(yè)務(wù)部的經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)潛心學(xué)習(xí)惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍，由于工作出色，后調(diào)到聯(lián)想最重要的微機事業(yè)部做總經(jīng)理，開始了自己的“做襯衫”生涯。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人不斷拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯(lián)想集團總裁的位置，正式出師“做西服”。

　　人才管理時代更看重：讓對的人在正確的時間正確的地點做正確的事！因此，人才管理的基礎(chǔ)在于通過全方位的評估發(fā)現(xiàn)員工特質(zhì)，看企業(yè)是否找到了企業(yè)需要的潛力人才，將其放在什么樣的崗位上更能發(fā)揮其優(yōu)勢規(guī)避其短板？所以，聯(lián)想一直在專注的評估發(fā)現(xiàn)每個人身上的潛能。

    人才管理：教會“縫鞋墊”的人“做西服”

　　人才管理更為重要的環(huán)節(jié)是培養(yǎng)，否則“縫鞋墊”的人將一直縫鞋墊，要使其能夠“做襯衫”就需要給予其相應(yīng)的培養(yǎng)，這也是人才管理過程中最難的環(huán)節(jié)，給予怎樣的培養(yǎng)、如何有效培養(yǎng)？人才培養(yǎng)一方面體現(xiàn)于發(fā)現(xiàn)特質(zhì)有針對性的學(xué)習(xí) 、學(xué)習(xí)，但人才培養(yǎng)遠不僅僅如此。在聯(lián)想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事并訓(xùn)練他搭班子。

　　聯(lián)想“讓他做事”的方式最顯著在于輪崗，作為一位領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)想認為其應(yīng)該具備各方面的素質(zhì)，管理、財務(wù)、 人力資源 、 銷售 、生產(chǎn)，每一個環(huán)節(jié)都需要親自去了解去感受，熟練掌握各個環(huán)節(jié)上的關(guān)鍵所在，這將為該人員在未來的工作中提供最直接的經(jīng)驗和判斷能力。人才管理時代人才定義更加明確：2007年英國特許人事發(fā)展協(xié)會（CIPD）在調(diào)查報告中提出新的人才管理視角下對于“人才”的定義應(yīng)該充分考慮以下特征：在特定的組織框架下；與行業(yè)類型和行業(yè)特點密切相關(guān)；動態(tài)的，很可能隨著組織變化而變化。因此聯(lián)想的培養(yǎng)方式讓之一定義在人才管理時代發(fā)揮的更加充分。

　　培養(yǎng)人、搭班子，柳傳志更像一個言傳身教的老師，把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下。聯(lián)想訓(xùn)練年輕人搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力的另一個做法，是把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，然后把總裁室需要決策的項目拿到總裁辦集中討論。柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里，總裁辦成員的多數(shù)時間都花在磨嘴皮子上。這就是柳傳志訓(xùn)練搭班子的方式之一。

　　不僅如此，這種總裁辦的辯論不僅僅讓高層之間相互磨合，更多的是讓他們之間相互學(xué)習(xí)，借鑒他人的管理經(jīng)驗、思考問題的視角。當(dāng)然，更重要的是柳傳志通過這種討論將自己豐富的管理經(jīng)驗逐一深入到總裁辦的“潛力股”們心中，經(jīng)驗得以傳承、創(chuàng)新得以激發(fā)，是人才庫得以構(gòu)建的又一保證。

    人才管理：就是聯(lián)想這樣

　　人才管理英文是：Talent Management(TM)，這一概念是2000年左右在美國被提出來的，并迅速在企業(yè)應(yīng)用并發(fā)展。在中國，很多一線企業(yè)如聯(lián)想、萬科、通用、李寧，已經(jīng)超越了 人力資源管理 階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經(jīng)在中國呈現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展趨勢。

　　人才管理的終極結(jié)果是連續(xù)的人才供應(yīng)。聯(lián)想是用自己的危機為代價意識到了人才連續(xù)供應(yīng)的重要性，上世紀(jì)九十年代初，聯(lián)想預(yù)測到自己的人才梯隊出現(xiàn)某一年齡層的空白，這種情況可能會導(dǎo)致兩種后果：一是五年之后，聯(lián)想可能會后繼乏人；二是五年之后，聯(lián)想從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。公司意識到了這一點后，便開始不斷地把年輕人推到前面，用“小馬拉大車”理論構(gòu)建了自己完整的人才 供應(yīng)鏈 。

　　聯(lián)想的人才成就是偶然還是必然？梳理聯(lián)想思路不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想有著一整套人才管理思路，它將人才管理體系化并形成制度。這種用人方式已然超脫了人力資源所能涵蓋的理念，那么人才管理與人力資源管理有何差別？

　　事實上，人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎(chǔ)的人力資源體系后必然進入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進一步發(fā)展的必然結(jié)果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關(guān)注于流程，而人才管理更強調(diào)人，而僅僅是功能實現(xiàn)，是通過人將人力資源的管理功能緊密結(jié)合在一起，形**才發(fā)展的清晰脈絡(luò)。而且，人力資源管理工作是人力資源部門的工作，而人才管理更強調(diào)HR部門與高層管理者共同的責(zé)任，人才管理是從戰(zhàn)略角度思考人力資源工作，并且不僅僅是服從于 企業(yè)戰(zhàn)略 而是成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。