2009年，翰威特曾在全球范圍內(nèi)針對數(shù)百家跨國公司進行了一項調(diào)查，這些公司的CEO們都認為制約公司發(fā)展的是人才，而不絕對是戰(zhàn)略。超過一半的CEO認為 人力資源 部缺乏業(yè)務(wù)敏感性，沒有站在公司業(yè)務(wù)發(fā)展的角度去考慮問題。

　　在經(jīng)濟回暖的2010年，是該改變思維，向戰(zhàn)略型 人力資源管理 轉(zhuǎn)型了，讓自己成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，而不僅僅考慮如何招聘人手來彌補金融危機期間因為裁員或其他措施造成的人員空白。為此，人力資源部要實現(xiàn)四個學習。

　　起初，要向公司里的研發(fā)部門學習，變成一個人才研發(fā)機構(gòu)，根據(jù)市場數(shù)據(jù)及公司本身的情況，研發(fā)并構(gòu)建一個預測模型。這個模型要能反映公司在業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段采用什么樣的人力資源管理架構(gòu)，不同的管理層面下需要什么樣的員工，在什么時期需要準備什么樣的人才。這需要常與業(yè)務(wù)部門甚至與CEO溝通，以理解未來公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

　　另外，人力資源部還需要變成人才的引擎，這要向公司的 供應鏈 部門學習，研討如何實現(xiàn)無縫的人才供應。理解目前業(yè)務(wù)處于一個什么樣的發(fā)展階段，在這個階段下公司需要什么樣的人才，這些人才需要具備什么樣的核心才能，然后再去儲備人才。

　　同時，人力資源部門還需要向公司的市場 銷售 部門學習。市場銷售部門更多的是向公司外部的客戶傳導公司文化，而人力資源應當將公司內(nèi)部的員工當成客戶，通過各種方式讓其認可公司的文化，以達到整個公司的思維一致，這樣才可能鍛造一個高 績效 的團隊。

　　翰威特曾進行過一項調(diào)研，試圖了解在金融危機期間與經(jīng)濟復蘇階段，是什么影響了員工的敬業(yè)度。調(diào)查結(jié)果表明，在經(jīng)濟回暖期， 薪酬 和福利重新變成員工關(guān)注的重點。危機前后驅(qū)動員工敬業(yè)的因素正在發(fā)生調(diào)整，現(xiàn)階段排名靠前的因素恰是公司人力資源需要關(guān)注的重點。

　　在危機期間，一部分員工可能因為公司采取的凍薪或降薪措施而跳槽，而另一部分員工則可能在用心“修煉內(nèi)功”，當經(jīng)濟回暖時，如果其意愿仍是不能達成，可能會萌生去意。這時，公司如果不及時對員工最關(guān)注的薪酬福利體系進行調(diào)整，極可能會導致人才流失。

　　因為公司剛從金融危機中緩過勁來，大多還負擔不起全員調(diào)薪的成本。建議公司針對核心崗位上的工作人員，也許是績效特殊好的員工，制訂特殊的調(diào)薪計劃，因為這部分人是公司最需要激勵以及保留的重點人才。

　　對于公司來說，福利的支出一向是一項較大的成本。翰威特在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在金融危機期間，許多公司進行了福利的控制，但是因為福利的剛性很大，這種控制成效并不明顯。目前大多數(shù)公司員工的福利項目是一模一樣的，不管這個員工是25歲還是55歲，基本不具有靈活性。這會導致公司福利成本過大，但是又沒有滿足員工的需求。

　　應當根據(jù)公司自身發(fā)展階段，有針對性地調(diào)整福利體系。處于起步階段的小公司，并沒有承擔很大的福利成本，而員工關(guān)注的也多是公司的未來發(fā)展，而不是短期的個人得失。就可采取現(xiàn)金化的福利方式，比如實施帶薪年假、病假等。

　　而中等規(guī)模的公司，其福利至少應當保持在市場上的中等水平。因為在這樣的公司里，福利雖然不是吸引人才的重點競爭力，但也不能落后于市場。這樣的公司可以參照市場上大多數(shù)公司都會采用的福利方式，而且成本也不會太大。

　　而那些大型公司，可能需要用福利要素區(qū)別于競爭對手，以體現(xiàn)其差異化的優(yōu)勢。這些公司能夠采取部分比較前衛(wèi)的計劃。比如將大多數(shù)員工的福利定位在市場上的中等水平，但是部分核心崗位、核心人員予以稍高的福利定位。也可采取菜單式的福利計劃，讓每個員工理解，在其所處的崗位上能夠提供的福利有哪些，每一項對應的福利成本是多少，讓員工根據(jù)自身的需要，在不超過其福利預算的前提下來選取。彈性福利操作起來非常復雜，這就需要公司引入人力資源等管理工具以提供支持。