企業(yè)與企業(yè)的惟一區(qū)別就在于 人力資源 ，人力資源與人力資源的惟一區(qū)別就在于對員工的管理方式。因此，當(dāng)我們經(jīng)常以“競爭對手擁有更優(yōu)秀的人才”來掩飾業(yè)績差距的時候，一定要深入思考“我們能否將一個平凡的員工打造成優(yōu)秀的人才”？要打造出優(yōu)秀的人才，需要對員工進行科學(xué)的分類和管理。

　　常規(guī)分類方法

　　◎職能分類法

　　職能分類法是指把企業(yè)中所有職能依據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)大小、難易程度以及所需的資格條件的順序，先橫后縱地歸入不同的等級，以此作為員工勞動報酬、任免及考評的基本依據(jù)。該分類方法的最大優(yōu)點在于以“事”為中心，因此被大多數(shù)企業(yè)采用。

　　職能分類法下的員工管理主要依據(jù)職能的橫向以及縱向分類標(biāo)準(zhǔn)。處于不同的橫向類別之中的員工，其工作職責(zé)肯定有所不同。對不同職能進行科學(xué)的橫向劃分以及在同一類別的職能中進行科學(xué)的績效評估就成為職能分類法的關(guān)鍵所在。

　　◎品位分類法

　　品位分類法是將品(官階，等級)和位(職位)作為分類評價的基本要素，以員工所具有的資格條件為主要依據(jù)，以職務(wù)或級別高低來確定待遇。品位分類法更多地應(yīng)用于公共部門的 人力資源管理 過程中，比如法國將其公務(wù)員分為A、B、C、D四類，具有嚴格的等級特征；而德國則分為簡單職務(wù)、中等職務(wù)、上等職務(wù)和高級職務(wù)。在業(yè)務(wù)比較單一、已經(jīng)形成明顯的核心競爭力或者是組織結(jié)構(gòu)比較簡單的企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部某一特定部門，這種員工分類方法還是比較實用的。比如以 銷售 為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)，可以根據(jù)市場執(zhí)行情況，分為總經(jīng)理、區(qū)域市場經(jīng)理、門市經(jīng)理三個等級。品位分類法的最大用途是提供人員考核、晉升、 薪酬 的依據(jù)。但是以“人”為依據(jù)而不是以“事”為依據(jù)的品位分類法，最終還是無法得到企業(yè)界普遍采用。因為，“事”作為企業(yè)有序運營的根本，是無法嚴格地劃分出等級的。

　　◎混合分類法

　　總體來說，職能分類法以及品位分類法是目前企事業(yè)單位中應(yīng)用得比較多的員工分類方法，也得到了實踐的認可。企業(yè)在人力資源管理實踐中，更多的是將職能和品位分類方法結(jié)合使用，前提是以職能分類法為主。這種混合分類法，在大規(guī)模、集團化運作的企業(yè)中運用得尤其頻繁。

　　市場價值導(dǎo)向的分類方法

　　◎基于人力資本視角的分類法

　　D. Lepakt和S. Snell從人力資本理論視角出發(fā)，認為人力資本的特征主要是價值性和稀缺性。按此標(biāo)準(zhǔn)，可以將員工劃分為核心員工、獨特員工、通用員工和輔助員工。

　　核心員工：高價值－高稀缺的員工。他們掌握了特殊的知識和技能，而這些知識和技能與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)，能夠為 企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)做出卓越貢獻，比如微軟的研發(fā)工程師就屬于此類。

　　獨特員工：低價值－高稀缺的員工。他們有非常特殊的、不易習(xí)得的知識和技能，因此相對緊缺，其價值貢獻是至關(guān)重要的，但不與企業(yè)核心能力直接相關(guān)，比如企業(yè)的法律顧問等。

　　通用員工：高價值－低稀缺的員工。他們掌握的知識、技能能夠為執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻價值，與企業(yè)核心能力相關(guān)，但是在勞動力市場卻很容易獲得，比如會計、 營銷 人員等。

　　輔助員工：低價值－低稀缺的員工。他們掌握普通的知識和技能，極易在勞動力市場獲得，對于企業(yè)來講，他們主要從事操作性工作，其貢獻價值與企業(yè)核心能力間接相關(guān)。

　　對于這四類員工的管理，應(yīng)有所區(qū)別。必須注重核心員工的內(nèi)部開發(fā)和長期承諾，為了使他們的貢獻最大化，企業(yè)可以考慮適當(dāng)授權(quán)鼓勵他們參與決策和工作上的自主。此外，可以考慮因人設(shè)崗、量身定制，根據(jù)員工的特點建立以學(xué)習(xí) 開發(fā)結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度和以激勵為目的的高薪酬制度。對獨特員工的管理比較簡單，主要是建立長期合作的伙伴關(guān)系，注重合作、聯(lián)盟關(guān)系的維護即可。這一類員工最好采取團隊方式進行管理，注重與這些知識團隊的溝通、信息共享以及為其知識支付合理報酬等。對通用員工的管理，要以職位為核心，關(guān)注圍繞崗位需要來考察任職者的專業(yè)特長和技能，注重直接獲得員工即期的生產(chǎn)效率和價值。因此，在招聘環(huán)節(jié)，要建立合理的工作分析，明確任職資格，執(zhí)行嚴格的招聘流程；在學(xué)習(xí) 開發(fā)環(huán)節(jié)，要讓員工在短期內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)，盡快上崗；在考核環(huán)節(jié)，必須圍繞近期績效，建立內(nèi)部相對公平、外部具有競爭力的薪酬體系。最后，對于輔助員工，可采用租用式、短期合同等方式來獲取。很多企業(yè)都將其輔助員工外包管理，投入較少。

　　◎基于波士頓矩陣的分類法

　　波士頓矩陣是一種極為有用的 戰(zhàn)略管理 工具，有助于理解多元化業(yè)務(wù)和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標(biāo)。有些學(xué)者從這一視角出發(fā)發(fā)明了人力資源管理的波士頓矩陣。如圖1，橫軸是“員工對企業(yè)的貢獻”，縱軸是“企業(yè)對員工的控制力”，可將企業(yè)的員工分為以下四類：明星類員工、問號類員工、金牛類員工和瘦狗類員工。

　　明星類員工：貢獻大－控制力強，包括研發(fā)人員和市場開發(fā)人員等。

　　問號類員工：貢獻大－控制力弱，主要來自于戰(zhàn)略部門的員工。

　　金牛類員工：貢獻小－控制力強，包括一般秘書、辦事員、行政服務(wù)人員、車間操作工等從事事務(wù)性工作的員工。

　　瘦狗類員工：貢獻?。刂屏θ酰ㄓ捎谕獍鼧I(yè)務(wù)形成的后勤人員、保潔員等。

　　對于明星類員工，要進行整體管理（holistic management），即為他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晉升制度，能夠提升他們的工作滿意度并贏得員工忠誠。但是要獲得他們的組織承諾，就需要通過實現(xiàn)共同愿景來達成他們的職業(yè)發(fā)展需求，使他們產(chǎn)生“主人翁意識”；對于問號類員工，要更多地關(guān)注他們的工作環(huán)境，在管理過程中應(yīng)該將他們視為超越伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略盟友，給予更多的信任，甚至在必要的情況下提供更多的服務(wù)，比如為他們提供學(xué)習(xí) 機會，提供溝通、交流的平臺等；對于金牛類員工，要在人力資源管理中引入營銷觀念，把他們視為內(nèi)部顧客，研究并滿足他們的需求，最終贏得他們的滿意；對于瘦狗類員工，實質(zhì)上就是企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)通過外包給合作企業(yè)來完成，對于這類員工的管理主要通過企業(yè)和合作企業(yè)之間的市場機制和合同管理來實現(xiàn)。

　　上述兩種分類方法及其管理有些相似，但是不得不承認，這兩種員工分類管理方法是管理者必須重視的。因為員工忙碌并不等于創(chuàng)造了價值，即便創(chuàng)造了價值，這種價值的本質(zhì)與公司的核心能力是否相關(guān)呢？科學(xué)確立分辨各類員工的標(biāo)準(zhǔn)，是實施這兩種員工分類管理方法的關(guān)鍵。

　　人本管理導(dǎo)向的分類方法

　　以人性為中心、按人性的基本特征進行管理，就是“人本管理”。這種管理方式能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，因此也是最有可能成功的管理方式。

　　◎基于企業(yè)和員工價值觀匹配的分類法

　　馬云始終強調(diào)“對于阿里巴巴來講，有共同價值觀和 企業(yè)文化 的員工是其最大的財富” 。研究證明，員工價值觀在所工作的企業(yè)得到實現(xiàn)的程度與企業(yè)價值觀通過員工貢獻價值的實現(xiàn)程度匹配較高，就會對企業(yè)與員工產(chǎn)生積極促進作用，反之則不然。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，可以將員工劃分為三大類：一類是與組織價值觀匹配的員工；第二類是與組織價值觀不匹配的員工；第三類是與企業(yè)價值觀弱相關(guān)的員工。

　　與企業(yè)價值觀匹配的員工，他們的價值觀與組織目標(biāo)、經(jīng)營理念相一致，希望在實現(xiàn)自我職業(yè)理想的同時達到組織發(fā)展的目標(biāo)，他們能夠與組織同甘共苦，擁有一種強烈的企業(yè)“主人翁”意識。對于這類員工，要給予充分的信任，建立授權(quán)機制。

　　第二類員工指的是那些為了實現(xiàn)自身職業(yè)理想、經(jīng)濟利益等目標(biāo)，不惜違反企業(yè)制度，甚至是損害企業(yè)利益的員工，必須將這類員工清理出企業(yè)。2002年，馬云在創(chuàng)業(yè)初期，給自己的公司立下了這樣一個規(guī)定：所有銷售人員都絕不能以任何形式向任何一個客戶發(fā)放回扣。幾個月后，公司的銷售冠軍公然違反這項規(guī)定。盡管他的年銷售額占到整個公司年銷售額的70％以上，馬云仍然毫不猶豫地開除了他，理由是：“價值觀不相同的員工，我們一律不留！”

　　第三類員工是那些價值觀與企業(yè)價值觀有所不同，但不會造成沖突的員工，大部分是由于他們對企業(yè)缺乏深入了解而形成的。對于管理者來講，他們是游離的，需要通過專門的學(xué)習(xí) 、無形的企業(yè)文化來渲染、滲透，盡量使他們的價值觀與企業(yè)價值觀相一致，成為第一類員工的后備梯隊。

　　◎ 基于員工特性的分類法

　　基于大五人格理論，員工的性格特征可以分為盡責(zé)程度、外傾程度、神經(jīng)質(zhì)程度、開放程度、宜人程度五個維度。盡責(zé)程度高的人富于勝任感、條理性、責(zé)任心、事業(yè)心、自律性、審慎性，做事有條理、有計劃，并能持之以恒。外傾程度高的人在團隊里經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)者，渴求刺激，喜歡明亮的顏色和喧鬧的環(huán)境，很容易結(jié)交朋友，能熟練地應(yīng)付社會環(huán)境，積極參加團體活動。神經(jīng)質(zhì)程度高的人具有情緒不穩(wěn)定和難以調(diào)節(jié)的特征。開放程度高的人想象力活躍、自發(fā)接受新觀念、發(fā)散性思維、好奇心強、感情豐富。宜人程度高的人樂于助人、值得信賴、富有同情心、注重合作而不強調(diào)競爭、往往具有利他性?；诖笪迦烁窭碚?，可將員工按照這五個維度劃分為五類，分別管理。

　　第一類：盡責(zé)程度較低的員工，主要是違反企業(yè)規(guī)章制度者和不勝任崗位工作者。對于前者，一般都是毫不猶豫地辭退，因為留下這類員工會引起其他員工的不公平感，影響企業(yè)氛圍，危及整個企業(yè)的利益。對于后者，必須使他們認識到，他們勉強留在企業(yè)，既耽誤企業(yè)業(yè)務(wù)進度，也耽誤個人發(fā)展。因此，要么設(shè)法提高他們的勝任能力，要么勸退他們。

　　第二類：外傾程度較低的員工。必須引入競爭機制，在規(guī)范競爭中激發(fā)他們的潛力。要給他們設(shè)置具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的任務(wù)，因為這可以激發(fā)他們的潛力和尋求其他員工合作的主動性。

　　第三類：神經(jīng)質(zhì)程度高的愛抱怨員工。員工抱怨有兩種類型，一種是對企業(yè)的不合理現(xiàn)象向上級反映，這是正常的抱怨；另一種是在同事中傳播不良情緒，影響企業(yè)氛圍。對于第一種抱怨，管理者要進行認真調(diào)查并予以及時答復(fù)，加強溝通以消除誤解，進行改進以消除不合理現(xiàn)象。這種抱怨其實是企業(yè)持續(xù)改進的催化劑，是企業(yè)發(fā)展的動力而不是阻力，因此，管理者一定要保持開放寬容的態(tài)度。對于第二種抱怨，則要與抱怨者溝通，了解抱怨者的真實想法，化解誤解并動之以情、曉之以理，讓他向第一種抱怨者轉(zhuǎn)化。必要時要對第二種抱怨者進行勸誡，防止不良情緒蔓延。

　　第四類：開放程度較高的具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的員工，要設(shè)法發(fā)掘他們的領(lǐng)袖能力，培養(yǎng)企業(yè)接班人。這主要通過授權(quán)給此類員工管理一個完整的團隊的方式來實現(xiàn)。例如，柳傳志培養(yǎng)出的楊元慶（聯(lián)想集團）、郭為（神州數(shù)碼）、朱立南（聯(lián)想投資）、陳國棟（融科智地）、趙令歡（弘毅投資），已經(jīng)成為聯(lián)想系的聯(lián)合艦隊馳騁商海。

　　第五類：宜人程度較高，工作認真負責(zé)，任勞任怨，但不善言辭的勤懇型員工。對于此類員工，管理者要在企業(yè)規(guī)章制度范圍之內(nèi)，維護他們的合法權(quán)益，建立公平公正的團隊文化。管理者必須認識到，這一類型的員工是企業(yè)的中堅力量，他們勤懇地執(zhí)行任務(wù)，優(yōu)化企業(yè)氛圍，即使他們不具備領(lǐng)袖能力，但對于企業(yè)的穩(wěn)定具有重大作用，必須高度重視。

　　特殊意圖的分類法

　　上面的分類方法，都是針對企業(yè)全體員工的常規(guī)分類管理模式。但是，在 企業(yè)管理 過程中，對于核心員工、中高層人員的管理日益重要。隨著社會分工越來越明細，企業(yè)越來越注重培養(yǎng)在某一領(lǐng)域的核心競爭力，與企業(yè)核心競爭力相關(guān)的員工也將得到更大程度的重視與關(guān)注?；谶@一實踐背景，本文著重搜集并整理了一些優(yōu)秀企業(yè)的具備特殊意圖的員工分類管理方法。

　　◎ Google的離職意愿程度分類法

　　據(jù)2009年5月20日的聯(lián)合早報網(wǎng)、臺灣聯(lián)合新聞網(wǎng)報道，為防止優(yōu)秀人才流失而影響競爭力，搜尋引擎龍頭Google公司開發(fā)出一套人力評估演算公式，測評旗下2萬名員工的跳槽潛力指數(shù)，并按照指數(shù)大小實施分類管理。

　　2009年，人才流失問題已成為Google的一大隱憂。跳槽的員工包括廣告業(yè)務(wù)主管阿姆斯壯（Tim Armstrong）、顯示器業(yè)務(wù)主管羅森布拉特（David Rosenblatt）等高層主管，幾位中層主管也相繼跳槽到熱門新創(chuàng)公司Facebook與Twitter。其中，還包括Google中國區(qū)總裁李開復(fù)的離開。

　　據(jù)此，Google執(zhí)行了這套名為“留才A計劃”的演算公式，以協(xié)助Google留住優(yōu)秀工程師、設(shè)計師與業(yè)務(wù)高手。通過搜集所有員工的訪談、升遷與薪資資料、問卷調(diào)查，以及同事間的互動報告，輸入電腦后運用獨門的演算公式，推算出每位員工可能的離職機率。并對離職指數(shù)較高的員工依次開展員工學(xué)習(xí) 、協(xié)助評估人才的主管會議，以及正式員工溝通。

　　◎微軟以獲取優(yōu)秀員工為目的的分類法

　　一般情況下，微軟的員工粗分為3類。第一類是非正式員工（vendor employee）。這一類員工存在兩種情況，一是員工的條件和資質(zhì)已經(jīng)達到要求甚至超出要求，但是企業(yè)或部門今年沒有正式員工（full-time employee）的指標(biāo)和預(yù)算，只能暫時提供非正式員工職位；二是員工本身的條件和資質(zhì)還不能達到要求，但企業(yè)認為在未來的3～6個月，經(jīng)過一定的學(xué)習(xí) 和熟悉業(yè)務(wù)可以達到要求，那么在這段時間會先提供非正式員工的職位。第二類是正式員工。第三類是外包業(yè)務(wù)、臨時性項目的員工（subcontract employee）。

　　對于非正式員工，企業(yè)以V-的前綴作為標(biāo)識，其電子郵件別名（E-mail Alias）即V-打頭，可以訪問企業(yè)大部分的網(wǎng)絡(luò)資源，但在待遇和福利方面會有所差別。要想成為微軟的正式員工,首先要進行至少兩輪以技術(shù)為主的面試，以決定你的技術(shù)背景、項目經(jīng)驗和編程水平。如果通過，則進行一至兩輪以商業(yè)為主的面試。如果通過，則再進行一輪由部門主管舉行的面試。通過之后，由部門和集團主管進行最后一輪面試。通過如此嚴格的篩選之后， 正式員工將得到微軟“無微不至的關(guān)懷”。至于第三類員工，一般是企業(yè)的外包項目的合作伙伴，這一類員工隨著項目終結(jié)而消失，對他們的管理主要是按照嚴格的勞動協(xié)議進行。