一個擔任外資公司分支機構(gòu)總經(jīng)理的朋友跟我說怎么招聘的1個員工上班不到1個月就離職了；前段時間一個在小規(guī)模的私營企業(yè)擔任 銷售 總監(jiān)的朋友也談到他招聘的幾個銷售人員不到三個月全離職了。

　　為什么一個員工上崗很短就離職了？恐怕是一個不能一句話就回答的問題。對于不同的離職員工個體，可能有不同的原因，不一定公司和招聘就有問題；但對于多次出現(xiàn)短期離職的員工，公司的管理機制和招聘就有問題。原因當然不能一概而論，這里結(jié)合以往經(jīng)歷的例子做僅僅做一些招聘方面的分析。

　　從招聘面試的角度看，短期離職可能的原因有：

　　1、公司招聘非常緊急倉促，可選擇的候選人比較少，降低了選人的標準；

　　很多時候，公司的招聘都有一定的時間壓力，一個項目必須在規(guī)定的時間的開始，并且必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成。而很多公司在上新項目前并沒有對所存在的 人力資源 進行認真的盤點。為了完成規(guī)定的項目，就必須在規(guī)定的時間內(nèi)將人員招聘到位。在時間壓力下，加上一些崗位的可供選擇的人員比較少，招聘人員不自覺地降低了人員選拔的標準。這樣招聘的人可能剛就公司就存在隱患。

　　2、公司希望招來的人馬上能用，主要考察過往經(jīng)驗，對潛在的素質(zhì)考察不夠；

　　很多主管在招聘的時候習慣招聘工作馬上上手的人員，主要看這個人在相同崗位的工作經(jīng)驗。記得一個不成功的招聘例子，HR與用人部門主管意見有一定分歧。用人部門主管說這個人已經(jīng)在這個崗位上工作了5年，過來馬上就上手；HR說這個人5年中的業(yè)績表現(xiàn)平平，對工作的熱情比較缺乏。但用人部門從馬上能用的角度堅決要用，后來這個侯選人到崗3個月后用人部門覺得工作態(tài)度差，業(yè)績也缺乏，在試用期就淘汰了。

　　3、公司招聘時候?qū)﹄p方的期望溝通不夠，或有演示隱藏行為；

　　很多時候，招聘和應(yīng)聘雙方為了促成，都有一定的隱藏。應(yīng)聘者迫于種種現(xiàn)實壓力為了得到這份工作，可能隱藏自己的真實期望，如降低對薪水的要求，說只要薪水差不多就可以，有的甚至降低薪水的可以，出現(xiàn)這樣的情況尤其要注意，除非這個應(yīng)聘者對這個崗位有非常好的熱愛和興趣，否則一般人對收入的期望都是上漲的?？赡軕?yīng)聘者只是希望盡快得到一份有收入的工作。招聘方為了吸引人才，可能存在夸大公司和崗位的情況，尤其忌諱的是在招聘的時候就對應(yīng)聘者做出職業(yè)發(fā)展的承諾，以后讓應(yīng)聘者擔任什么什么職位。這樣招聘進來的員工長期留下來的概率比較小。

　　4、主管招聘時發(fā)現(xiàn)了候選人的不足，但相信自己可以改變候選人的習慣。

　　曾經(jīng)在一次招聘中，HR和用人部門的主管溝通了面試過程中的細節(jié)。候選人易先生離開原公司的細節(jié)，這個易先生所管轄的區(qū)域業(yè)績不好，上級主管將他管轄的業(yè)務(wù)機構(gòu)和另外一個業(yè)務(wù)機構(gòu)合并，請另外一個業(yè)務(wù)機構(gòu)的負責人擔任合并后機構(gòu)的負責人，易先生被調(diào)離原崗位。易先生找他的主管，講述的一個新的業(yè)務(wù)增長方案，并希望主管繼續(xù)給他2個月時間繼續(xù)擔任區(qū)域主管來實施新的方案，一定可以提高銷售額。當時主管沒有答應(yīng)，易先生當即向主管提出辭職，就這樣離開了原公司。
 

　　一個擔任外資公司分支機構(gòu)總經(jīng)理的朋友跟我說怎么招聘的1個員工上班不到1個月就離職了；前段時間一個在小規(guī)模的私營企業(yè)擔任銷售總監(jiān)的朋友也談到他招聘的幾個銷售人員不到三個月全離職了。

　　為什么一個員工上崗很短就離職了？恐怕是一個不能一句話就回答的問題。對于不同的離職員工個體，可能有不同的原因，不一定公司和招聘就有問題；但對于多次出現(xiàn)短期離職的員工，公司的管理機制和招聘就有問題。原因當然不能一概而論，這里結(jié)合以往經(jīng)歷的例子做僅僅做一些招聘方面的分析。

　　從招聘面試的角度看，短期離職可能的原因有：

　　1、公司招聘非常緊急倉促，可選擇的候選人比較少，降低了選人的標準；

　　很多時候，公司的招聘都有一定的時間壓力，一個項目必須在規(guī)定的時間的開始，并且必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成。而很多公司在上新項目前并沒有對所存在的人力資源進行認真的盤點。為了完成規(guī)定的項目，就必須在規(guī)定的時間內(nèi)將人員招聘到位。在時間壓力下，加上一些崗位的可供選擇的人員比較少，招聘人員不自覺地降低了人員選拔的標準。這樣招聘的人可能剛就公司就存在隱患。

　　2、公司希望招來的人馬上能用，主要考察過往經(jīng)驗，對潛在的素質(zhì)考察不夠；

　　很多主管在招聘的時候習慣招聘工作馬上上手的人員，主要看這個人在相同崗位的工作經(jīng)驗。記得一個不成功的招聘例子，HR與用人部門主管意見有一定分歧。用人部門主管說這個人已經(jīng)在這個崗位上工作了5年，過來馬上就上手；HR說這個人5年中的業(yè)績表現(xiàn)平平，對工作的熱情比較缺乏。但用人部門從馬上能用的角度堅決要用，后來這個侯選人到崗3個月后用人部門覺得工作態(tài)度差，業(yè)績也缺乏，在試用期就淘汰了。

　　3、公司招聘時候?qū)﹄p方的期望溝通不夠，或有演示隱藏行為；

　　很多時候，招聘和應(yīng)聘雙方為了促成，都有一定的隱藏。應(yīng)聘者迫于種種現(xiàn)實壓力為了得到這份工作，可能隱藏自己的真實期望，如降低對薪水的要求，說只要薪水差不多就可以，有的甚至降低薪水的可以，出現(xiàn)這樣的情況尤其要注意，除非這個應(yīng)聘者對這個崗位有非常好的熱愛和興趣，否則一般人對收入的期望都是上漲的?？赡軕?yīng)聘者只是希望盡快得到一份有收入的工作。招聘方為了吸引人才，可能存在夸大公司和崗位的情況，尤其忌諱的是在招聘的時候就對應(yīng)聘者做出職業(yè)發(fā)展的承諾，以后讓應(yīng)聘者擔任什么什么職位。這樣招聘進來的員工長期留下來的概率比較小。

　　4、主管招聘時發(fā)現(xiàn)了候選人的不足，但相信自己可以改變候選人的習慣。

　　曾經(jīng)在一次招聘中，HR和用人部門的主管溝通了面試過程中的細節(jié)。候選人易先生離開原公司的細節(jié)，這個易先生所管轄的區(qū)域業(yè)績不好，上級主管將他管轄的業(yè)務(wù)機構(gòu)和另外一個業(yè)務(wù)機構(gòu)合并，請另外一個業(yè)務(wù)機構(gòu)的負責人擔任合并后機構(gòu)的負責人，易先生被調(diào)離原崗位。易先生找他的主管，講述的一個新的業(yè)務(wù)增長方案，并希望主管繼續(xù)給他2個月時間繼續(xù)擔任區(qū)域主管來實施新的方案，一定可以提高銷售額。當時主管沒有答應(yīng)，易先生當即向主管提出辭職，就這樣離開了原公司。