去年離開上海的“四大會計師事務所”之一，前往美國繼續(xù)學習深造的上海人彭愛梅正在考慮明年畢業(yè)回國后應該選擇什么樣的公司就業(yè)。就在不久前，外資企業(yè)還是她的頭號選擇目標，因為他們能比中國國有企業(yè)提供更高的 薪酬 和更多的職業(yè)機會。但在2008年末親眼目睹會計事務所的同事們在毫無準備的情況下被“無情解聘”的景象后，彭表示，自己如今看待國有企業(yè)的眼光確實發(fā)生了變化。

　　彭的心理變化并非特例。根據(jù)一家在線招聘網(wǎng)站中華英才網(wǎng)（Chinahr.com）今年8月發(fā)布的第八屆“2010中國大學生最佳雇主”的排名，中國本土企業(yè)的數(shù)量在大學生最渴望就職的企業(yè)隊伍中呈壓倒性優(yōu)勢。根據(jù)對中國各地200所**約20萬名大學生的調查，50家“最受歡迎雇主”中有46家為本土企業(yè)；去年的這一數(shù)字為29家。在這46家中有33家都是大型國有企業(yè)，比如中國移動，中國銀行和國家電網(wǎng)。

　　這一擇業(yè)觀的變化還只是中國的 人力資源 高管在后金融危機時代，企業(yè)重回快速發(fā)展軌道后所需要面對的眾多挑戰(zhàn)之一。他們認為，當面對中國白領雇員的人才爭奪重新開始白熱化之后，薪酬和獎勵措施以及其他人事管理戰(zhàn)略開始展示出一些新的特征。

　　以少勝多可能是新的信條。當中國體力勞動者的低成本工資水平在今年初以來成為輿論焦點時，中國白領工人的工資卻仍然不斷上漲的壓力迫使人力資源高管必須尋找新的更具創(chuàng)新精神的方法來吸引和保留人才。

　　金融危機之后的人事危機

　　除了預算壓力之外，另外還有必要在人事策略上迅速另辟蹊徑是因為中國的白領招聘市場的強勁回暖。在今年上半年，當全球其他經(jīng)濟體仍尚未從危機影響中復原時，中國最大的招聘網(wǎng)站前程無憂網(wǎng)（51job）今年第一季度的在線招聘廣告營收總額約合1600萬美元（1.1億元人民幣），比去年同期增長61%；而其第二季度的營收達到1990萬美元（1.35億元人民幣），比去年同期上漲74%。

　　薪酬水平和員工流失率也雙雙呈現(xiàn)反彈。根據(jù)全球人力資源咨詢和外包公司翰威特（Hewitt Associates）最近發(fā)表的2009-2010全面薪酬和測量報告，中國的薪酬水平在今年增加了8.4%，去年則只有4.5%，而2008年則為10.3%。

　　在11個所調研的亞太市場中，只有印度市場的薪酬上升速度可與中國比肩。同時，中國**地區(qū)的高層管理人員的薪酬已經(jīng)十分接近、甚至等同于香港、新加坡和韓國等地的同等職位薪酬，并且有不斷攀升之勢。據(jù)預測，明年中國**的白領薪酬水平漲幅有望重新超過9%，其中，企業(yè)中層管理人員的薪酬漲幅最高。

　　不僅如此，翰威特還表示，人事經(jīng)理面臨的老問題又重新浮現(xiàn)：中國市場的平均員工主動離職率從2001年的8.3%一路攀升至2010年的16.7%。許多中國的 人力資源管理 人士表示，今年以來不斷攀高的離職率和去年部分企業(yè)在中國市場的大幅裁員措施有關。尤其是部分跨國企業(yè)為了應對其國內市場或某一業(yè)務鏈的慘淡業(yè)績而不得不在全球范圍內平均實施激進的裁員措施，使得公司的聲譽受到了一定影響。

　　這也正是馬士基航運中國公司華東區(qū) 人力資源總監(jiān) 榮濤（Craig Rong）正在考慮的問題。全球航運業(yè)和能源業(yè)巨頭丹麥馬士基集團在其105年的運營歷史中因金融危機而首次遭遇財務赤字，其2009年財報顯示集團凈虧損10億美元，并在去年于全球范圍內裁員20%。目前馬士基集團在中國共有雇員1500人。

　　盡管集團在今年上半年又重新盈利25.2億美元并在8月份向市場提供了一個樂觀的全年盈利預期，榮濤表示中國地區(qū)在今年初已經(jīng)開始感受到員工流失率增高的困擾。“去年是公司百年歷史上所遭遇的第一次虧損。裁掉如此之多的員工和關閉部分海外運營機構或許有助于公司資產負債表的表現(xiàn)和提高產能，然而一旦重新開始招聘，卻將有損于公司在求職者心中的形象。”

　　同時，他指出，“我們并不是唯一受此影響的企業(yè)。很多在去年大幅裁員的在華外企也面臨著類似的問題。而很多中國國有企業(yè)和私營企業(yè)出于各種不同原因，沒有在金融危機期間采取如此激進的裁員方式。”

　　但是，如果看積極的一面，榮濤又說道，金融危機也是一個及時的警醒，提醒公司應該做出積極調整。“這場危機令我們不得不把人力資源戰(zhàn)略的結構重組作為一項優(yōu)先工作來做。目前，我們正在積極規(guī)劃和實施新的措施，以將企業(yè)塑造為更具吸引力的雇主。”

　　“現(xiàn)在，為致力于人事管理新戰(zhàn)略的推行，我們已經(jīng)具備合適的體系、措施和手段。公司還會在各個層面出臺非常詳細的執(zhí)行計劃。”其中包括建立起新的以 績效 為基礎的薪酬體系，并將可變薪酬部分逐步增加到一定比例。同時，榮濤表示，他還把很多精力放在與員工的溝通上，以及正在調研一個有關員工價值主張的新項目，以更大程度地吸引外部人才和保留內部員工。

　　現(xiàn)金依然為王否？

　　這場金融危機無疑令很多企業(yè)不得不更加重視企業(yè)固定成本中的一個重要來源——員工薪酬，翰威特的雇員研究首席顧問蒂姆格羅瓦（Tim Glowa）認為。他說，越來越多的像榮濤這樣的企業(yè)人事經(jīng)理正在設計新的薪酬解決方案，并在福利部分（從住房補貼到養(yǎng)老金）的設計中吸收更多的員工選擇意見。他估計，采取這種更加重視和采納員工自身意見的方法，將幫助企業(yè)在福利開銷上獲得更有效的成果。

　　畢竟，格羅瓦表示，“在一個后金融危機時代，企業(yè)需要考慮的是，如何在為員工提供更多價值的同時又能省錢，比如說節(jié)省10%的預算。因此，把員工的優(yōu)先需求考慮在內的全面薪酬項目（Total Rewards Programs）正在得到更多的重視。”

　　但薪酬并非全部。尼科范達姆（Nico Van Dam），全球管理咨詢公司合益集團（Hay Group）上海分公司的高級顧問表示，“盡管高額工資能夠在最開始吸引人才加入，但卻不足以留住人才。”根據(jù)合益集團的調查，當被詢問為何選擇留在一家公司時，中國的雇員將領導力、對員工的尊重和認同，以及工作-生活的平衡作為三大主要原因，排在了現(xiàn)金薪酬之前。而其他因素，比如職業(yè)發(fā)展機會、工作環(huán)境、以及公司特質也很重要。當調查及員工為何要離職時，領導力水平低下，以及缺乏及時的職業(yè)發(fā)展機會，則成了員工離職的最主要兩大原因。

　　這項調查給在華經(jīng)營的企業(yè)傳達了一個明確的信息，范達姆說道，“那就是，工資開得再高，也不能阻止人才向外走。”他認為高水平的領導力是留住人才的關鍵。“在中國，如何提高領導力水平在長期以來被企業(yè)所忽略，不過這一現(xiàn)象正在逐步改變。”

　　王國平是一家日本消費品企業(yè)中國公司的人力資源經(jīng)理，該公司在中國市場擁有約35億人民幣的年 銷售 額和員工4000余人。他認為，“我不相信員工離開某家公司僅僅是因為錢的原因。高薪酬的手段不能完全解決高員工流失率的問題。”

　　但是雖然薪酬不是保留員工的最重要因素，但是當面臨招聘新員工時，它又變得相對很重要了。合益集團的調研如是顯示。王國平和其他人事管理專家認為，在這場人才爭奪戰(zhàn)中，雖然利用薪酬來吸引求職者仍不失為頗具誘惑力的手段，但是人力資源經(jīng)理更應當注重營造 企業(yè)文化 的其他方面，以及考察獎勵措施是否的確在鼓勵生產力和員工敬業(yè)度的提高。

　　就其所在企業(yè)舉例，王國平表示，公司的薪酬政策采用了全面考量員工表現(xiàn)的方式，包括員工行為、業(yè)績、態(tài)度和工作成果，而并不依賴于他的教育背景或年限資深與否。同時，他認為，“注重企業(yè)內部溝通使得我們更像一個大家庭。”

　　新的中國模式

　　重新設計一套薪酬體系來應對一個新的，危機后時期的就業(yè)市場將會要求公司自問一些艱難的問題，甚至進行自省。“當你在談論如何吸引和留住員工的時候，你必須自問，公司現(xiàn)有的人事管理制度是否有效?”理光中國投資有限公司的人力資源及行政部總經(jīng)理華偉慶（Wilson Hua）表示。理光（Ricoh）是一家總部位于東京的辦公自動化企業(yè)，在中國共有員工約1萬名。

　　這也包含質疑簡單地采用基于業(yè)績評估的薪酬體系。華偉慶指出，過去十年以來，很多中國企業(yè)對于引進歐美式的管理風格極為熱衷，比如基于業(yè)績的管理制度和不留情面地執(zhí)行末位淘汰制。“但我們需要考慮的是，這種模式是否能夠在中國真正有效，是否具有可持續(xù)性？”

　　華偉慶認為，過度依賴于量化評估的公式來對員工進行管理，而不對公司文化等軟性領域保持足夠的重視，將使得雇主和雇員之間的關系變得非常脆弱，并對員工跳槽率推波助瀾。“因此我不認為這是適合中國國情的可持續(xù)方式。在中國市場中，在兩者之間建立起信任關系才是關鍵。”

　　很多企業(yè)與員工之間的關系由于金融危機的影響而進一步惡化。他表示，有些在華企業(yè)表現(xiàn)地更好一些，比如他們通過減少薪酬水平但不裁員的方式來團結員工，鼓舞士氣。他強調說，“關鍵問題是如何在堅持 績效管理 的同時，建造起具備人文關懷的企業(yè)文化。”

　　華偉慶目前正在為他的日本雇主制定一份為期三年的人力資源戰(zhàn)略，希望能夠在公司內部營造大家庭的氛圍，配以精心規(guī)劃的薪酬及獎勵結構，從而進一步鞏固公司與員工之間的紐帶。這份多層次的戰(zhàn)略包括面向所有員工的人才發(fā)展與學習 制度，以及全新的員工勝任力模型，并與更加合理的薪酬結構相結合。同時還將逐步實施新規(guī)劃的人才保留及獎勵計劃，以便留住那些關鍵人才。

　　他所面臨的最大挑戰(zhàn)是如何與時間賽跑。華偉慶表示，“我們需要時間去制定戰(zhàn)略、建立體系，需要時間在公司內部就新戰(zhàn)略進行溝通以獲得理解和支持。但是，市場是瞬息萬變的，我們只有與時間賽跑。”在中國這樣一個競爭激烈的人才市場上，他相信，一套更具中國特色的人力資源管理戰(zhàn)略對企業(yè)的長期發(fā)展至關重要。