IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名為“國際商業(yè)機器有限公司”。這家1911年創(chuàng)立的公司，全球總部在紐約附近的阿蒙克鎮(zhèn)，目前擁有全球員工將近40萬人，業(yè)務遍及170 多個國家和地區(qū)，也有人將IBM稱為“藍色巨人”（Big Blue）。

戰(zhàn)略溝通——與團隊達成實現目標的共識

在IBM全球總部，有為IBM制定發(fā)展方向的戰(zhàn)略團隊。這個團隊通常由來自各個業(yè)務部門的10名至12名高管組成。根據市場變化，人員由董事長親自挑選出來并調整。

戰(zhàn)略團隊每個月都要跟業(yè)務部門交流，告知其如何開展業(yè)務及想把資金投向何處。暢通的上下溝通機制讓每個人都能明白企業(yè)目前的發(fā)展重點及個人努力方向。

IBM在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，運用了一套被稱為“業(yè)務領先模型”（BLM,Business Leadership Model）的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這個模型分為三部分，最上面是領導力，公司的轉型和發(fā)展歸根結底在內部是由企業(yè)的領導力來驅動。下面的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，一個好的戰(zhàn)略設計自然會包含兩部分，要有好的戰(zhàn)略設計，同時要有非常強的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會落空，但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行是需要具體內容來進行制成的。

BLM八要素

BLM認為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。

第一，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點，同時按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設立一組相應的具體的戰(zhàn)略目標。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

第二，市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。IBM在20世紀90年代的戰(zhàn)略轉型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察：即服務業(yè)務在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網絡化的電子商務模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回的IT行業(yè)的中心。

第三，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點，其目的是為了捕獲更多的思路和經驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。

第四，戰(zhàn)略思考要歸結到業(yè)務設計中。即要判斷如何利用企業(yè)內部現有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。好的業(yè)務設計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務設計能否建立在現有能力基礎上;否則，能否獲得所需要的新能力。

第五，關鍵任務的設定統(tǒng)領執(zhí)行的細節(jié)。關鍵任務是聯接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關鍵任務事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

第六，正式組織是執(zhí)行的保障。在展開新業(yè)務的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標準。否則執(zhí)行的結果往往會大打折扣。

第七，人才要有相應的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。

第八，氛圍與文化。常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式，在知識密集型經濟時代，大多數成功轉型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。

IBM公司之所以是卓越的企業(yè)，就在于它能夠提出挑戰(zhàn)自身的遠大目標，然后讓團隊意識到目標對企業(yè)的重大意義，并且能夠和團隊一起建立實現目的共識，之后去分析市場，拿出策略，最終贏得目標。

在一個不斷完成高遠目標、不斷被目標激勵并且不斷達成目標的組織里面，一定會洋溢著必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環(huán)和激勵，不斷驅使組織向一個又一個新的目標去挺進。

IBM培養(yǎng)“新藍”——新員工培訓

所有的IBM新員工都是“新藍”，包括大學剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍”。IBM的新員工培訓一般都在本土進行。IBM的新員工培訓按照新員工的職屬不同被分為兩類。

一類是針對業(yè)務支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office；另一類則是對銷售、市場和服務人員，占公司員工的大多數，稱為Front-Office。社會招聘的新員工培訓因為有工作經驗，進行的培訓要比校園招聘的新員工精簡一些。

Back-Office培訓

對新進入IBM公司的行政管理人員，要經過兩個星期的培訓，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學習，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學、盡快熟悉工作。

Front-Office培訓

對新進入IBM公司的銷售、市場和服務人員，則需要先經過3個月的集中強化培訓，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個月的業(yè)務學習。

進入IBM的“純藍”們不會像一個迷茫無助、不受重視的個體。IBM首先會對他們進行4個月的全面培訓，之后，會按照職位需要和個人能力分配到IBM相關的部門。接著，針對新員工的指導計劃會展開，以幫助新員工分享老員工的知識和經驗。

不僅如此，以“培養(yǎng)IBM的未來之星”為目標的“個人發(fā)展鏈(EDC)”將伴隨著新員工在IBM成長、成熟乃至擔當大任。

新員工培訓之魔鬼訓練營
 

IBM的入職培訓里有一個階段稱為“魔鬼訓練營”。

許正（IBM前資深經理人，現為GE中國有限公司副總裁）在他的《與大象共舞——向IBM學轉型》一書中記錄了他參加魔鬼訓練營的那段日子：

參加這個在業(yè)界聞名遐邇的培訓，的確是一次非同尋常的經歷。四個月時間我只有兩次回家探親的機會，其余時間全部封閉在培訓的酒店里。四個月時間被分為三個階段?，F在回想起來，當時上這樣的課程真是一種奢侈。正是這四個月封閉式的魔鬼訓練打造了我基本的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，使我受用終身。

……

第一階段的學習就給了我一個下馬威。在連續(xù)一周的密集培訓中，每堂課都是講產品知識，因為我在IT方面是門外漢，一些專業(yè)知識聽得云里霧里。最有挑戰(zhàn)的是當天講完的課程第二天早上就要進行考試，成績低于70分就算不及格。

所有考試的成績平均下來作為第一個階段的成績。規(guī)則是，所有人的成績按照高低排名，前25%得分為1，最后25%為3，中間的50%為2。在三個階段里，如果有兩個階段落在最后5%就要回家。也就是說，如果別人都考了100分，而我考了99分，對不起，最后5%，那也得回家。這其實就是對市場法則的模擬，在市場里沒有最強，只有更強，市場也不同情弱者。

……

第二階段的名字叫解決方案銷售培訓（Solution Selling School），歷時一周。在這一周里我和大多數同學一樣，可能睡眠時間加起來不超過10個小時。第二階段，顧名思義是讓所有參加培訓的學員，不論是銷售還是技術人員要學會解決方案的銷售，這也是IBM公司在郭士納領導下進行從產品向解決銷售轉型之后的新的培訓方式。

這個階段里面最有特點的，除了教授解決方案的知識和銷售技巧之外，還要做非常多的模擬客戶拜訪的練習。我們這些學員模擬IBM的銷售代表，IBM從公司里請來許多資深的銷售人員和經理扮演客戶。

……

客戶拜訪要求遵循在課程中學到的拜訪客戶的流程，包括問話的流程、應對的流程。IBM的培訓要求每個學員拜訪客戶的時候遵循一套標準化的方式：一開始與客戶建立溝通，做一些客套性的寒暄，然后說明來意，與客戶談起業(yè)務問題，了解客戶業(yè)務中碰到的挑戰(zhàn)、困難，發(fā)現IBM可以在哪些方面幫助客戶解決問題。之后通過不斷詢問、澄清來鎖定客戶問題，對應地提出IBM解決方案和建議。

……

在這個階段中，所有人都體會到了什么是真正的魔鬼訓練，這也是所有人體會最深、收獲最大的培訓階段，大家知道了什么是團隊，懂得了團隊的真正意義，懂得了在團隊中如何分享彼此的領導能力，如何共同協(xié)作，如何為了團隊共同的目標做出妥協(xié)讓步，同時高質量地完成工作，大家更懂得了如何在壓力下創(chuàng)造出團隊的出色業(yè)績。

……

我認為，這個出色的課程設計是使IBM公司從過去單純的產品銷售轉向解決方案銷售，從而在整合資源方面做得比別人更出色的原因之一。

……

下個階段是對前面兩個階段學到的內容的回顧和進一步的使用。

四個月的封閉培訓時每個人在培訓結束的時候，都會發(fā)現自己發(fā)生了很大的變化……

IBM有句話說，不管你進來的時候是什么顏色，接受完入職培訓之后都會變成藍色，有點像給員工洗腦，讓你對企業(yè)的價值觀和行事方式形成高度的認同。

入職培訓中這些課程的設計，一方面服務于IBM公司轉型的戰(zhàn)略目標，將總結出來的最佳銷售流程和模式融入其中，同時利用行為科學的實踐方法，在四個月的時間里，用體驗式的學習手段使員工的思考和行為模式得以固化。IBM通過這個培訓，把新進入的員工塑造成自己想要的樣子。參加完這門課程之后，他們將真的練就一身打上IBM烙印的“童子功”，成為藍色IBM真正的一員。

領導力模型——轉型期領導力培養(yǎng)的依據

IBM在轉型方面有一個非常好的領導力模型。郭士納（1993年開始，出任十年CEO，期間讓IBM營收獲利皆創(chuàng)新高）引領IBM走向轉型和變革之路的時候，在1996年發(fā)布了第一套領導力模型，包括11項領導素質和62個具體的領導特質。1999年，IBM將62個領導特質發(fā)展為72個。2004年，為了配合新的轉型步伐，IBM將11項領導素質改為了10項，如下：

這套模型是由行為科學家根據IBM公司戰(zhàn)略轉型的目標和方向，經過仔細觀察、訪談和研究，收集了卓越領導人的技能、行為特點、個性特點等種種資料，然后對這些資料進行有效的歸納和整理，最后建立起的一套領導力素質模型。后來，IBM就是依靠它來評價、招聘、選拔管理者，并作為晉升的主要依據，從中發(fā)現差距和培訓機會，為管理者本人和他的管理團隊提供領導力的發(fā)展規(guī)劃。

在領導力素質中，最核心的是對事業(yè)的熱忱。其他10項被郭士納總結為致力于成功、動員執(zhí)行以及持續(xù)動力。

在IBM，那些卓越的企業(yè)領導者的確具有這種最核心的特征：對IBM事業(yè)的熱忱。在很多情況下，客戶被說服不僅僅因為技術、解決方案或技術實力，更多的是被來訪者的熱情以及背后的自信所感染。將它作為IBM領導素質的核心真是太恰當不過了。

在致力于成功方面，IBM提煉了三個領導基本素質：對客戶的洞察力、突破性思維和渴望成功的動力。

在動員執(zhí)行方面，包含了團隊領導力、直言不諱、協(xié)作和決策領導力等四個要素。

持續(xù)動力方面，IBM的三條標準是發(fā)展組織能力、指導開發(fā)優(yōu)秀人才和個人貢獻。

以上所有這些領導特質，會設計成相應的問卷以便于評估。當一位員工被初次提拔為經理時，這份問卷會發(fā)給他的上級經理、若干同事和下屬進行回答。這樣一個360度的評估會使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的領導力素質方面處于哪個區(qū)段，以及從不同角度和深度了解自己的人格特質和管理風格。

正是用這套完善的領導力素質模型和與之配套的反饋制度，IBM將之納入經歷的招聘、培養(yǎng)、評估、晉升體系并形成完善的機制，使得每一個經理人按照公司轉型和變革的需要去塑造自身。最后，這些素質和領導能力也已經成了每個IBM經理人的競爭力。

人才新干線——為轉型培養(yǎng)領導梯隊

IBM是一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領導力的后備軍而設的。

IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是優(yōu)秀人才（Top Talent）計劃。從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬?；一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。

在制訂培養(yǎng)計劃的過程中，首先要從業(yè)務需求出發(fā)。通過人才需求的調查，訪問各個業(yè)務部門的總經理，了解他們未來的業(yè)務計劃及對未來人才的計劃和需求。培養(yǎng)方法用簡單的語言描述就是“向人學習，從做事中學習，從課堂上學習”。“向人學習”如導師制和做總經理的特別助理。“從做事中學習”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經理主持的公司中長期業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。“從課堂上學習”則是為各種專業(yè)職位而量身訂制的技能培訓。

評估是人才質量的保證。由一些高級經理，高級技術人員組成的認證資格審查委員會負責評估關鍵職位的候選人的資格和技能水平。在任用方面，通過“內部人才市場計劃”把所有空缺的位置，先向內部員工公開。在個人與經理充分溝通的基礎上，基于崗位標準及個人興趣進行選擇。

“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養(yǎng)的人才承擔更重要的責任，在公司里得到更大的發(fā)展。首先要與他們有很好的溝通，當一個人了解到自己是未來的接班人，他會知道這對他意味著的是公司的重視，更多的機會，更好的發(fā)展空間，更多的培養(yǎng)計劃，同時也更加自信和努力，目標明確地向前發(fā)展。

從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現人才發(fā)展的路線圖每個環(huán)節(jié)的連貫性。

從中也可以看出，IBM的人才管理體系實際上是以鑒別“好手”為目標的。留用人才，預防重于治療。當一個人提出要走的時候，能留下來的可能性已經不大了，這與他是不是重要員工并無關系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM中國的G100計劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動。

IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心。

長板凳計劃：如何培養(yǎng)接班人？

IBM的長板凳計劃是指，現有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。

IBM“長板凳計劃”是一個完整的管理系統(tǒng)，由相關的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養(yǎng)接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發(fā)掘和培養(yǎng)自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養(yǎng)的對象。

“Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。IBM借用這個概念，在人才梯隊建設時引用了“長板凳”。

IBM接班人計劃是一個完善的系統(tǒng)，包括一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。

尾聲

《論語述而》：“默而識之，學而不厭，誨人不倦。”說的就是要我們學習上不感到滿足。

我想應該沒有任何一個人不愿意擁有學習、培訓的機會，通過學習與培訓而增長的知識和技能是員工今后職業(yè)生涯中有力的籌碼。而有了這個籌碼，離加薪、升職還遠嗎？

給員工提供學習、培訓機會，靠培訓留人，這已經成為眾多企業(yè)屢試不爽的用人高招。但與IBM相比，我們很多企業(yè)還有很大的差距。

向IBM學習，親愛的，你學會了嗎？