如何管理知識型員工？這是全球企業(yè)共同面臨的難題。各路企業(yè)都在為招賢納士激烈拼殺，常常會聘來上千名管理人員。然而好景不長，一旦這些員工的貢獻與他們的高收入不匹配，管理層就會為削減成本大幅裁員，經(jīng)濟形勢不佳時更是如此。不久之后，又將故態(tài)復(fù)萌，開始新一輪人才爭奪戰(zhàn)。

這種惡性循環(huán)會給企業(yè)帶來嚴重損害。且不論為此付出的人力和社會成本，在人才早已被公認為經(jīng)濟增長引擎的當代，這種資源管理方式本身就極其低效。尤其讓人不解的是，一些備受推崇的美國標桿公司同樣未能幸免。

為什么這些公司用不好人才這種最具活力和創(chuàng)造力的資產(chǎn)？根本原因是，相比體力勞動，我們對知識型工作仍然知之甚少，對二者的異同也有很大誤解。具體來說，大部分公司在知識型員工管理中有兩類常見錯誤。其一，參照體力勞動，為每一位知識型員工設(shè)置日復(fù)一日的工作結(jié)構(gòu)。這類錯誤部分導(dǎo)致了第二類錯誤，即認為知識和經(jīng)驗只是知識型員工的個人財富，不像體力勞動技能可以歸納總結(jié)、傳授給他人。

這兩種看法有其合理因素，但它們會給企業(yè)帶來巨大危害。本文將介紹寶潔公司試行的一種知識型員工管理方法。這種新方法目前已初見成效，如果它能得到推廣，我們或許將徹底告別人才管理怪圈。

“決策工廠”的興起知識型員工怎么管知識型員工的工作職責究竟是什么？他們顯然既不生產(chǎn)產(chǎn)品，也不提供任何具體服務(wù)。但他們的確制造出某些東西——“決策”，那些關(guān)于商品品種、價格、銷售地域、目標消費者的決策，以及關(guān)于廣告策略、物流、人員編制的決策。

由于白領(lǐng)的工資水平遠高于藍領(lǐng)，決策工廠或已成為美國公司最大的一項成本，即使是寶潔這樣的大型制造企業(yè)也如此。20世紀下半葉，為兼顧效率和增長，企業(yè)不斷加大對研發(fā)、品牌推廣、信息技術(shù)和自動化的投入，這使雇用一支知識工人大軍成為必然。

在德魯克創(chuàng)造出“知識型員工”（Knowledge Worker）這個概念后的半個世紀中，這類雇員已成為生產(chǎn)活動中的支配性階層。而且隨著中國等國不斷輸出廉價勞動力，發(fā)達經(jīng)濟體對知識型員工的依賴有增無減。因此知識型員工的生產(chǎn)效率問題，或許是當代管理學(xué)的頭號難題。

自弗雷德里克·泰勒的科學(xué)管理之后，體力勞動者明白，為實現(xiàn)效率最大化，管理者正仔細觀察他們的一舉一動。然而這套做法對知識型員工卻行不通：他們的工作只在大腦中進行。企業(yè)管理者感到他們并不需要這么多知識工人，卻找不出冗員的原因。當企業(yè)面臨銷售業(yè)績下滑等短期困難時，管理者常常盲目裁掉一部分知識型員工，認為這能在不損害企業(yè)經(jīng)營的前提下改善冗員狀況。

管理成本高昂的決策工廠還有更好的方法。這種新方法有兩個核心特征：其一，采納了成功專業(yè)服務(wù)公司的人力資源管理方法；其二，引入了全球最優(yōu)秀制造企業(yè)的知識進步理念。

重新定義工作契約知識型員工怎么管改善知識型員工管理的關(guān)鍵是：重塑決策工廠的任務(wù)結(jié)構(gòu)，以項目而非職位作為管理的基本單元。在這種模式中，員工不會拴在固定職位上，而是根據(jù)自身能力特長參與不同項目。通過靈活利用現(xiàn)有員工的能力，企業(yè)可以實現(xiàn)精簡，大大減少“產(chǎn)能閑置”和因人設(shè)事的情況。1998年，寶潔公司進行了重大運營改制，核心是將四大區(qū)域利潤中心重組為包括嬰幼護理、衣物護理、美容護理在內(nèi)的七大全球業(yè)務(wù)單元。

這次改制的一大創(chuàng)新就是成立了全球業(yè)務(wù)服務(wù)部（GBS），負責信息技術(shù)和員工服務(wù)的共享。企業(yè)內(nèi)的服務(wù)共享已很普遍，因此這個部門的成立本身并不值得大書特書，但寶潔GBS的運作方式值得特別關(guān)注。

在現(xiàn)任GBS總裁費禮博（Filippo Passerini）的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔于2003年啟動了公司歷史上規(guī)模最大的外包計劃，將約3300個崗位外包給IBM、惠普和仲量聯(lián)行。費禮博將承擔重復(fù)性、非項目導(dǎo)向職責的員工派往其他公司，為GBS的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新留出空間。他決定將留在GBS的這部分業(yè)務(wù)的項目導(dǎo)向特質(zhì)發(fā)揚光大，創(chuàng)造出一個由他命名為“流向任務(wù)”（Flow-To-The-Work）的部門。有些員工當然還有固定職責，但一大部分員工則靈活地流向時間緊、回報高的項目。這些知識型員工很清楚，自己不會長期在同一區(qū)域的同一業(yè)務(wù)單元工作，而會在不同項目團隊中完成不同的任務(wù)。

合并吉列公司就是這樣一項任務(wù)。此次合并中最大的困難在于，如何整合涵蓋財務(wù)、銷售、后勤、生產(chǎn)和營銷信息的后臺系統(tǒng)。但GBS靈活的任務(wù)結(jié)構(gòu)使費禮博得以把大量資源調(diào)配給整合任務(wù)，結(jié)果合并工作僅用15個月便告完成，不到這種規(guī)模的并購整合通常所需時間的一半。以整合后的協(xié)同效應(yīng)（每天節(jié)省開支400萬美元）計算，這共為公司節(jié)省近20億美元。

寶潔正在全公司推廣項目導(dǎo)向的管理方式。2012年，寶潔宣布了一項白領(lǐng)削減計劃，旨在降低成本、更有效地管理知識型員工。每個部門都須確定知識型員工中固定職責和“流向任務(wù)”二者的比例。各部門可以因地制宜確定后者的比例，但這個比例至少要大于零。

創(chuàng)建知識法則知識型員工怎么管項目導(dǎo)向的任務(wù)結(jié)構(gòu)有助于提升知識型員工的生產(chǎn)效率、清除企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗總結(jié)和知識分享的障礙。但為實現(xiàn)知識進步，管理者還必須主動有所作為。

寶潔的主要高管在這方面做出了表率，他們親自負責知識系統(tǒng)化工作。自1837年創(chuàng)建以來，寶潔一直以善于塑造品牌著稱，但寶潔的品牌塑造一直依賴資深高管的個人經(jīng)驗，知識分享一般以類似秘傳的方式進行。

但寶潔下決心改變這種知識傳遞方式。1999年，時任衣物護理部總經(jīng)理的戴碧涵（Deborah Henretta）推行了一項知識分享計劃，旨在將公司的品牌構(gòu)建經(jīng)驗整理成文，并最終確立為規(guī)范。由此產(chǎn)生的品牌管理框架BBF1.0，旨在幫助剛?cè)胄械臓I銷人員快速學(xué)習(xí)品牌構(gòu)建技巧，降低公司的人才培養(yǎng)成本。BBF隨后顯示了價值，于是寶潔相繼推出了升級版的BBF2.0（2003年）、BBF3.0（2006年）和BBF4.0（2012年）。GBS同樣積極地向這個方向推進。在制定年度戰(zhàn)略前，寶潔全公司20多個品類的財務(wù)團隊都必須進行高強度的準備工作。傳統(tǒng)上，財務(wù)經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗判斷團隊將需要什么信息，然后從不同渠道獲得這些信息，并以適當?shù)姆绞綄⑵浣M織起來。GBS的信息系統(tǒng)是其中一個重要的信息來源。GBS注意到，在部門、時段和需要的信息類別間存在某種規(guī)律，并最終確認，不同部門財務(wù)經(jīng)理所需的準備材料內(nèi)容非常相似，可由GBS統(tǒng)一提供。實際上，GBS開發(fā)的一款軟件就可以收集、反饋這些信息。財務(wù)經(jīng)理只需發(fā)封郵件，就能收到需要的數(shù)據(jù)包，這可為他們節(jié)省數(shù)百小時的時間。

當然，并非所有知識和經(jīng)驗都可以總結(jié)為法則，但知識系統(tǒng)化的可操作性比大多數(shù)公司預(yù)想的高。歐洲工商管理學(xué)院營銷學(xué)教授菲利普·帕克（Philip Parker）的成果就讓我們大開眼界：他開發(fā)了一項專利程序，能使計算機自動進行網(wǎng)絡(luò)搜索、引用數(shù)據(jù)，撰寫關(guān)于幾乎任何題目的研究報告。據(jù)帕克說，這套程序?qū)懙臅呀?jīng)賣出20多萬本。最近他又開始研發(fā)“詩歌機”和“小說機”。

寶潔這樣規(guī)模的企業(yè)不可能一夜之間實現(xiàn)項目導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，也無法把所有經(jīng)營智慧化簡為條文。這樣做也會過猶不及，干擾企業(yè)的正常發(fā)展。但將職位100%固定的企業(yè)基本已經(jīng)過時。同樣，現(xiàn)代企業(yè)中知識進步的速度有限，企業(yè)仍需要相當數(shù)量有經(jīng)驗的員工。但當新問題出現(xiàn)時，外部聘用似乎是唯一的出路。作為對策，企業(yè)應(yīng)把重要的知識人才資源投入到能夠促進知識共享的項目中。惟其如此，企業(yè)才能走出知識型員工管理的怪圈，提高“決策工廠”的生產(chǎn)力。