3月31日，華為正式發(fā)布2014年年報：去年實現(xiàn)全球銷售收入2882億元，凈利潤279億元。

難能可貴的是，華為凈利潤增速已連續(xù)3年超過30%，這意味著其2014年凈利潤較2011年已實現(xiàn)翻番。根據(jù)愛立信、阿朗、諾基亞、中興通訊此前各自發(fā)布的年報，2014財年，這4家設(shè)備商的凈利潤之和不到30億美元，與華為相去甚遠。

可就在年報讓華為坐穩(wěn)全球電信設(shè)備商老大席位的同一天，華為終端官方公眾號“華為終情”發(fā)布公司總裁任正非在年度市場工作會議上的講話，強調(diào)華為目前還擔(dān)不起世界領(lǐng)袖的擔(dān)子。

對任正非的話應(yīng)該怎樣解讀呢？我們將講話原文（有部分刪節(jié)）呈現(xiàn)給讀者，希望通過對商界領(lǐng)袖思想活動的管中窺豹，來幫助企業(yè)經(jīng)營管理人員、創(chuàng)業(yè)者獲取有益的真知灼見。

變革的目的就是要多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實相符……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意、有效管理風(fēng)險），不能對這兩個目的直接和間接作出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢。

我們要接受“瓦薩”號戰(zhàn)艦（17世紀由瑞典建造的當(dāng)時世界最大炮艦，在處女航中沉沒）的教訓(xùn)。戰(zhàn)艦的目的就是為了作戰(zhàn)，任何裝飾都是多余的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。

變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創(chuàng)造，來簡化我們的組織與流程。

在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務(wù)的能力，降低期間成本和管理成本。

未來5至10年，我們將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當(dāng)前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉(zhuǎn)向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若5至10年后，我們能實現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。

重視人才和激勵人力資源要多用“秤砣”

為了實現(xiàn)這種目標，我們?nèi)肆Y源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎(chǔ)上，我們探索按“多產(chǎn)糧食”來確定薪酬包、獎勵，同時對干部在合規(guī)運營、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護、風(fēng)險管理等方面要綜合評價；并按對戰(zhàn)略貢獻來提拔專家、干部，這樣就能不斷地自我激勵。

這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習(xí)慣并接受。我們要加強對骨干員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，作出最佳的貢獻并得到合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學(xué)歷無關(guān)。我們要適應(yīng)評價的多元化。我們的人力資源在對崗位稱重時，要多用幾個秤砣，分類應(yīng)用。

我們要理解作出大貢獻的員工，通過分享制，要比別人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性員工的薪酬也應(yīng)比社會高20%～30%，當(dāng)然工作效率也要高20%～30%。我們要注意優(yōu)秀種子的發(fā)現(xiàn)，以及給他們成長的機會。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，學(xué)習(xí)能力很強大，只要自己多努力，多踐行，努力奮斗的人，總會進步快一些，我們要創(chuàng)造一些機會讓他去艱苦地區(qū)、艱苦崗位、艱難的項目去放射光芒。華為要做到群賢畢至，充分發(fā)揮組織潛力、奮斗者的潛力，就要優(yōu)先給他們創(chuàng)造實踐的機會。要允許相當(dāng)多的優(yōu)秀員工快速升級，多擔(dān)責(zé)任。

我們要尊重有經(jīng)驗的各級干部，讓他們在流程中發(fā)揮重要的骨干作用。但按序排輩、按資歷排輩會使一部分優(yōu)秀員工流失。

人的生命是短暫的，我們要讓一些優(yōu)秀人員在最佳時段走上最佳的崗位，作出最大的貢獻。激活組織，煥發(fā)個人潛力，充滿最大能量。各級組織對不善于學(xué)習(xí)的人，使用要慎之又慎。

我們是趕著牛車創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在是高鐵時代了，有些人沒有“買”上票，許多人還不能當(dāng)高鐵的“司機”，當(dāng)我們調(diào)薪時，有一部分人降薪就不奇怪了。當(dāng)然，這還是比過去的艱苦時期掙得多得多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個人都要找到自己合適的崗位，踏踏實實作貢獻，使自己在隨時代進步的時候不至于落得太遠。

讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權(quán)。使管理標準化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用對學(xué)生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產(chǎn)糧食上，按貢獻評價人。

簡管理縮費用過多裝飾會讓客戶遠離

未來20~30年內(nèi)，傳統(tǒng)社會一定會演進為信息社會，雖然實現(xiàn)形式我們并不明白，但趨勢已經(jīng)很明顯。為滿足這樣的社會需要，網(wǎng)絡(luò)一定會發(fā)生巨大變化。我們要站在全局的觀點上，對未來信息傳送的思想上、理論上、架構(gòu)上，作出貢獻。

未來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一定是標準化、簡單化、易用化。我們不能光關(guān)注競爭能力以及盈利增長，更要關(guān)注合作創(chuàng)造，共建一個世界統(tǒng)一標準的網(wǎng)絡(luò)。要接受上世紀火車所謂寬軌、米軌、標準軌距的教訓(xùn)，要使信息列車在全球快速、無礙流動。

我們一定要堅信信息化應(yīng)是一個全球統(tǒng)一的標準，網(wǎng)絡(luò)的核心價值是互聯(lián)互通，信息的核心價值在于有序的流通和共享。而且也不是一兩家公司能創(chuàng)造的，必須與全球的優(yōu)勢企業(yè)合作來貢獻。

面對未來大數(shù)據(jù)的潮流來看，技術(shù)的進步趕不上需求的增長是可能的，我們一定要走在需求的前頭。我們看看成功的美國公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什么他們不去堆呢？當(dāng)前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說：我們是可以引領(lǐng)潮流的。但只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。

盡管有一些產(chǎn)品不能形成技術(shù)優(yōu)勢，但要在標準化、簡單化、免維護化上下工夫。也要在商業(yè)模式上、管理模式上、能力與責(zé)任心上構(gòu)建合理的優(yōu)勢，形成差別，以獲取勝利。我們絕不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路。如果那樣，將會摧毀我們20年后的戰(zhàn)略競爭力。

我們的技術(shù)戰(zhàn)略路線，這些年有了不少進步，才使今天效益顯著增長。但要明白我們不是萬能的。大象踩死一只螞蟻，必然是可能的，沒有什么稀奇，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。

我們15萬員工，歷時20多年，努力劃槳，終于把華為這只航母劃到了時代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船并不多，為什么我們不繼續(xù)努力在信息領(lǐng)域為人類社會作出大的貢獻呢？

前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的信息社會是什么樣子，怎么知道我們能領(lǐng)導(dǎo)主潮流。我們知道全球化也就是近幾年的事，所以必須要清醒地認識到，我們還擔(dān)不起世界領(lǐng)袖的擔(dān)子，任重而道遠！

我們在管理上，永遠要朝著以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造，不斷簡化管理，縮小期間費用而努力。任何多余的花絮，都要由客戶承擔(dān)支付的，越來越多的裝飾只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能“增產(chǎn)糧食”。

做長壽企業(yè)權(quán)衡長遠與當(dāng)前利益

以上我說了管理方面的看法。下面說說我們持續(xù)成功的三個要素：

1，必須有一個堅強、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。

2，我們應(yīng)該有一個嚴格有序的規(guī)則、制度，同時這個規(guī)則、制度是進取的。這個規(guī)則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規(guī)律和公司運作規(guī)律的認識，規(guī)律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應(yīng)對任何不確定性。

3，要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學(xué)習(xí)。

一個企業(yè)要能持續(xù)有效地增長，當(dāng)期看財務(wù)指標；中期看財務(wù)指標背后的能力提升；長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠是我們生命全流程應(yīng)研究的問題。

管理要權(quán)衡的基本問題是現(xiàn)在和未來、短期和長期。如果眼前利益是以損害企業(yè)長期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價而獲得的，那就不能認為管理決策作出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負責(zé)任的。

如果我們能夠為客戶提供及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，我們也必然獲取合理的回報，這些回報有些表現(xiàn)為當(dāng)期商業(yè)利益，有些表現(xiàn)為中長期商業(yè)利益，但最終都必須體現(xiàn)在公司的收入、利潤、現(xiàn)金流等經(jīng)營結(jié)果上。那些持續(xù)虧損的商業(yè)活動，是偏離和曲解了以客戶為中心的。

長壽企業(yè)與一般企業(yè)在平衡長期與短期利益的時候有不同的原則，而不同的原則來源于對企業(yè)目的的認識。企業(yè)的目的是為客戶創(chuàng)造價值。