我們公司成立于2003年、位于深圳，光電行業(yè)。近兩年來，由于人才極度匱乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策，雖然解決了用人問題，但也給薪酬管理埋下了很大的隱患。實行一段時間之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具體體現(xiàn)：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000——3000元，研發(fā)部門的經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。

如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些員工（特別是核心員工）心理失衡，整體士氣低落，工作效率急劇下降。

我想把薪酬明顯偏高的部分降下來，但擔心員工不滿，產(chǎn)生離職現(xiàn)象并帶來勞動風險；但是如果總體漲薪，不僅起不到激勵作用，也會造成公司人力成本過高。

我該怎么樣來解決這個問題呢？

【解析】

企業(yè)在階段性的發(fā)展過程中遇到人才瓶頸，公司常常會用高薪從外面挖人才。人才雖然是得到了解決，但是新的來問來了，職場人士常有的心理更是“患內(nèi)均，而不求外均”，這就是打破了原有的生態(tài)平衡，勢必會影響員工的穩(wěn)定性與積極性。再說了，新入職員工能力就一定比老員工的強嗎？其實并不一定。

薪酬保密一直是大多數(shù)企業(yè)的常規(guī)做法，但問題是據(jù)了解95%以上的企業(yè)的薪酬保密并沒有真正做到保密。特別是中小企業(yè)、高薪挖人的企業(yè)，都根本做不到保密，想保密那不過是一個傳說。

既然做不到薪酬保密，又要打破內(nèi)部薪酬平衡？怎么辦？管理的過程中，很多時候不是員工想多了，而是管理層將問題搞復雜了。既然企業(yè)要發(fā)展，要人才，那為什么不逐步放開人員競爭的腳步呢？建議從最核心、最易量化的崗位競聘開始。

案例是發(fā)生在光電行業(yè)的公司，作為高科技性的公司，技術是他們的最大競爭優(yōu)勢。當企業(yè)內(nèi)技術人生空缺時，先公布技術要求并從內(nèi)部競聘開始。如果內(nèi)部的技術人才都能達到公司的技術要求，那就從內(nèi)部提升，或者是加薪解決。如果內(nèi)部的技術人才解決不了公司的技術要求，那么就可以按新的技術要求、薪酬標準對外招聘。

這個過程薪酬對本部門的技術人才是公開的，即在局部分開局部的薪酬標準。讓技術人才之間相互進行有序地、公開地競爭。技術人才的管理不需要太多的管理理論，更多的是看到技術能力與技術成就。因此，技術部門的一線管理者也直接從技術最優(yōu)的人才中選取出來，“不服你來試試”是技術人才競爭與管理過程中最常見的口語。因此，人力資源部可和公司高層鼓勵技術人才之間的技術競爭。

公司的高層管理者、人力資源部門同事在技術人才的競爭過程中，要注意做好引導工作，主要注意以下兩個方面：

其一、設制好技術競爭的條件與競爭評估機制，定期組織相關的技術攻克競賽活動，讓技術人才相互切磋。對于技術好的，除了在薪酬上的提升，更注重他們的思維結(jié)構上的引導（即引導他們關注管理能力的提升、管理理論的把握等，向管理方向有意向的培養(yǎng)）。對于技術能力有提升空間的技術人才，加強心理上的溝通與疏導，協(xié)助他們分析自己在問題上的角度，即認同他的技術沒有問題，只是分析問題的角度不同，提升與培養(yǎng)他們多角度看待問題的能力，以輔導的過程中以公司實際的案例進行分析。

其二、通過不斷的競爭與分析，逐漸引入物質(zhì)的升降機制，即薪酬升降機制，這個機制切不可推行的過早。一定是公司的競爭機制在內(nèi)部達到良性后，由中層管理者先在競爭的過程中試探性的提升，得到技術人才的認同（這個需要營造氣氛），再上報到高層。人力資源同事在這個過程中要注意引導與環(huán)節(jié)的設制，給員工一種順勢而為的感覺，而不是人力資源刻意的推行。

這是筆者曾在電子產(chǎn)業(yè)公司任HR時，遇到類似提問才這樣的問題而實施的方法，從開始到正式達到技術人才薪酬的升降制的有效運行，花了將近一年的時間。

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