企業(yè)的決策層比較重視培訓工作，但是由于培訓資源（資金、培訓機會、專業(yè)人才）有限，對培訓的定位走入了一個困境：錢沒少花，培訓沒少搞，但培訓對績效提升的促進不夠明顯，員工滿意度也不高。

場景一：

周二下午，玉林公司培訓負責人從公司總部送走了講授“時間管理”課程的外部講師，回到自己的辦公室陷入了沉思。剛剛的培訓按照要求公司總部300名員工都要參加，除去出差和有工作安排不能參加的人員外，至少應該保證80至120人到場，然而這次培訓卻只有30人參加，其中還有好幾人中途借故離開，視頻參加培訓的分支機構人員也是寥寥無幾。

此類培訓是公司例行的日常培訓，每兩周一次，每年保證15次以上；培訓方式主要是外聘講師進行專題授課，課程內容涵蓋了經濟形勢、行業(yè)前沿、工作技能等方面；參訓人員包括總部員工現(xiàn)場參加，以及各分支機構視頻參加。自從公司實行日常培訓以來，員工的積極性一直不高，私下里也經常聽到員工對培訓不滿意的聲音。

場景二：

玉林公司內網公示了近期將要赴美國參與一項金融專題培訓的人員名單，總部和分支機構共20人。公司集中培訓主要分為國內的集中脫產培訓和境外培訓：其中，集中脫產培訓每年固定3次，針對總部中、高層經營管理者和分支機構經營管理人員；境外培訓每年約3至6次，參訓人員分為不同的層級，主要為公司決策層參與的經營管理者高端培訓項目，其余則為關鍵部門、專業(yè)崗位人員（如精算、財務等崗位）參與的專業(yè)性較強的培訓項目。

無疑，參與集中脫產培訓和境外培訓，是很多員工夢寐以求的機會，但是僧多粥少，花費不菲，受到參訓者崗位層級和專業(yè)性限制，此類培訓的覆蓋面比較小。

本次境外培訓公示后，培訓負責人也聽到了一些聲音，很多員工由于不能享受這類機會，對于公司培訓制度頗有微詞；另一方面，聯(lián)想到以往集中培訓的效果不夠明顯，培訓效果對績效提升和成果轉化的促進作用難以體現(xiàn)，培訓負責人對未來工作的開展產生了深深的憂慮。

針對以上實際情況，培訓負責人形成了一個報告，建議深入地分析培訓工作存在的問題，創(chuàng)新企業(yè)培訓工作機制。經公司決策層研究，引入了外部咨詢機構，與內部培訓崗位人員一起組成項目團隊，針對企業(yè)實際情況研究并實施了培訓創(chuàng)新管理項目。

現(xiàn)狀分析

項目團隊了解到，玉林公司現(xiàn)行培訓體系下，主要包括公司日常培訓和集中脫產培訓（含境外培訓）兩種方式，基本情況詳見表1.

通過上述兩個培訓場景和表1內容，可以概括出玉林公司培訓工作有以下幾個特點：

1.培訓資源分布和覆蓋人員情況明顯不對等。

玉林企業(yè)的培訓資源明顯向各級經營管理者和關鍵部門、關鍵崗位人員傾斜，這部分參訓者在全體員工中占比較低，而針對全體員工的公司日常培訓在資源傾斜上很少，雖然此類培訓受眾面廣，但目前培訓的主動參與度很低。

2.員工滿意度兩極分化。

集中脫產培訓的參與者一般對培訓的滿意度較高，將其當成一個額外福利來享受；而其他人員對于自己未能參與的集中脫產培訓和自己參與的公司日常培訓滿意度都較低。前者是由于沒有享受到，后者則是沒有滿足預期。

3.培訓效果一般。

公司日常培訓一般為單次培訓，體系性不強，原本設計為普適性培訓，但實際上參與人數(shù)很少，可見培訓效果未達到預期。集中脫產培訓為參訓提供了良好的培訓環(huán)境和優(yōu)勢資源，但并未形成培訓效果考核機制，培訓對于績效提升的作用無法評估，培訓效果不夠明顯，培訓成果轉化也不明顯。

問題診斷

項目團隊通過調查問卷和個別訪談，對公司培訓工作員工滿意度低、效果較差的原因進行了分析。共發(fā)放問卷800份，收回有效問卷678份；受訪者分為三個層次：一是總、分公司培訓崗位人員，方式為問卷調查和訪談；二是總、分公司員工，主要方式為問卷調查，輔之以個別訪談；三是總、分公司分管培訓工作的公司領導，以及培訓負責人，方式為訪談。

問卷和訪談中，有約2/3的人員明確表示對培訓（內容、方式、資源傾斜等）不滿意，約3/5的人員認為培訓效果一般。項目團隊通過分析，得出了一個重要結論：玉林公司從上到下都把培訓當成是一項福利來對待，這是導致培訓滿意度較低、效果較差的根本原因。

眾所周知，福利是一種非現(xiàn)金形式的報酬，可以分為經濟性福利和非經濟性福利，培訓是經濟性福利之一，將培訓當成一項員工福利似乎無可厚非。

但是從培訓的目的和預期達成的效果等角度分析，似乎培訓不僅僅是滿足員工對福利需求的一項工作：經營決策者希望通過培訓進一步提升工作績效，促進業(yè)務發(fā)展，促成培訓的成果轉化和作用內化；培訓負責人希望通過培訓引入外部知識資源，盤活內部知識儲備，提升培訓工作對公司主營業(yè)務的支持力度；參訓人員則希望通過培訓提升個人技能和綜合素質，為職業(yè)發(fā)展提供更多的籌碼。而這些目的是培訓的福利性所無法滿足的。

通過深入分析，項目團隊創(chuàng)新性地歸納出了培訓的“雙性特征”，即福利性特征和激勵性特征兩大類（見圖1）：

1.福利性特征。

主要體現(xiàn)在，將公司日常培訓當成對全體員工的一項普適性福利，但實際上員工卻普遍不滿意。

2.激勵性特征。

主要體現(xiàn)在，將集中脫產培訓和境外培訓等相對高端的培訓當作對中高層管理和關鍵崗位專業(yè)人員的激勵，期望通過培訓提升工作績效，支持業(yè)務發(fā)展。

根據“雙性特征”對玉林公司培訓實際情況進行分析，可以發(fā)現(xiàn)該公司培訓工作的福利性特征明顯，公司經營決策層將培訓當成福利，期望通過培訓使不同層級、不同價值的員工獲得滿意并提升績效，但忽略了作為福利的培訓在沒有納入考核的情況下，對績效提升和促進業(yè)務發(fā)展的作用微乎其微。員工也將培訓當成福利，期望通過培訓享受相應待遇（脫產學習、外部交流、出國培訓等，而不是公司日常培訓）。

玉林公司中，認為“培訓是福利，而不是激勵”的意識導向普遍存在，員工接受培訓更關注培訓形式（是否脫產、境外等）和資源傾斜（培訓費用），在沒有培訓考核壓力的情況下，培訓結束后參訓人員沒有主動深化知識、利用所學內容促進績效提升的意識，在沒有受到激勵的情況下，很難真正達到培訓的目的。

培訓資源分布不均衡，日常培訓被動性強，員工參與度低，集中脫產培訓覆蓋面窄，對績效提升和業(yè)務促進有限。通過分析發(fā)現(xiàn)，對于培訓的“雙性特征”， 玉林公司培訓的“激勵性特征”體現(xiàn)很不明顯，如果加強培訓的激勵性，是否能夠改善培訓效果呢？

方案提出

項目團隊經過深入研究，認為玉林公司培訓工作福利性導向明顯，但激勵性導向很弱，要想提升培訓工作效果，重點在于從根源上扭轉對培訓的認識，對福利性導向和激勵性導向不均衡的情況加以引導，為此提出了兩套備選方案。

方案一：福利性導向和激勵性導向均衡化。

設計思路：福利的歸福利，激勵的歸激勵。示意圖見圖2.

方案二：由福利性導向向激勵性導向轉變

設計思路：強化激勵性導向，弱化福利性導向。示意圖見圖3.

通過對兩個方案的對比分析，得出表2內容。結合玉林公司培訓工作的實際情況和項目實施后預期達到的效果，最終確定方案二作為培訓創(chuàng)新管理項目實踐的藍本。

創(chuàng)新實踐

玉林公司在項目實踐過程中，年度培訓規(guī)劃一改以往僅就培訓做培訓的傳統(tǒng)，將培訓工作上升到了公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。強調培訓不再作為一項福利，而作為激勵員工的方式之一，扭轉以往對于培訓資源不均、效果不佳等方面的不滿意見，并加強對培訓效果的評估和獎懲。

培訓預算方面，適當加大日常培訓費用支出，由原來的約20%上浮到25%以上、30%以下，其中20%至30%之間是浮動預算；對集中脫產培訓，適當縮減了培訓開支，切實選擇精品、前沿的培訓項目。日常工作開展過程中，在公司營造“參加培訓—適當壓力—接受考核—提升培訓效果”的氛圍。主要采取了以下創(chuàng)新措施，并取得了相應成果。

1.建立科學合理的評價體系。

對于集中培訓的培訓結果設計科學考評體系，將能夠量化的培訓考評結果納入個人績效考核，不易量化的考評結果，倡導知識傳播，豐富公司知識成果庫，對知識傳播做出貢獻及發(fā)表相關成果的參訓人員進行一定獎勵。

對于日常培訓，廣泛調查研究員工興趣集中、對工作和學習具有實際促進作用的培訓需求，創(chuàng)新性地自主開發(fā)、外部引入培訓資源，通過培訓參加率和滿意度對日常培訓效果進行評估，并持續(xù)改進和創(chuàng)新培訓工作。

2.培訓積分機制和獎懲措施。

培訓積分機制，是根據不同的員工層級、不同崗位賦予不同的目標培訓積分，是員工當年必須完成的積分；在目標培訓積分之上，還上浮了10%，作為挑戰(zhàn)培訓積分。如未完成目標培訓積分，則無法參評最高等級績效和當年度推優(yōu)評選等，并且需要在下一年度補充完成所欠積分；完成目標積分基礎上，如果還完成了挑戰(zhàn)培訓積分并通過相關考評，則可以獲得額外的物質或精神獎勵。

為了防止員工將積分的取得當成一項被動的工作任務，公司設計了積分獎勵，可以通過推薦課程、協(xié)助組織培訓等方式獲得一定的積分，對于達成挑戰(zhàn)積分、通過相關資格考試、對知識傳播做出積極貢獻的人，還由公司給予相應的榮譽表彰和物質獎勵，營造一種人人參與、人人進步的氣氛。對于因各種原因未完成當年積分者，在績效評級、優(yōu)秀員工評選等方面予以適當限制。

3.“雙主導”機制。

以往培訓工作都是由公司培訓部門主導，員工參與度較低，積極性較差，對此公司推行了培訓“雙主導”機制，即公司和員工協(xié)作分工、共同主導培訓工作。由公司主導培訓整體規(guī)劃、費用預算、資源分配，把控培訓預期效果，對一些項目重點培訓，全面評估、妥善選擇培訓項目，以提升企業(yè)關鍵部門、關鍵崗位績效水平。

引入員工主導日常培訓，從培訓周期、頻次、內容等方面，全面廣泛聽取員工意見，在控制培訓成本的基礎上，由培訓部門搭臺，員工唱戲，一方面挖掘內部講師資源，另一方面對員工普遍感興趣的課題，鼓勵有資源、有意愿的員工牽頭組織培訓工作，內容可涵蓋專業(yè)知識、工作技能、行業(yè)前沿、職業(yè)生涯、家庭生活等方方面面。

例如，玉林公司員工普遍年輕化，處于生育年齡的員工逐年增加，對于育兒知識的需求比較迫切，某員工具有從事嬰幼兒高端教育事業(yè)的外部資源，經內部調研并向培訓部門上報后，開展了兩期專題幼兒教育課程，受到了總部和分支機構年輕員工的普遍歡迎和積極參與，得到了良好的反響。這也體現(xiàn)了公司對于員工生活和家庭的人文關懷，提升了凝聚力。

4.培訓的激勵措施。

玉林公司對集中優(yōu)勢資源開展的培訓項目，加強培訓效果考核。對于“雙主導”模式中，由培訓部門主導、目的重在提高績效的培訓，設計了參訓人員培訓考核機制，將培訓對績效的提升工作納入績效考核中，讓受訓人員既能享受高質量培訓資源，又要感到壓力，切實通過培訓提升工作績效。

對員工主導的日常培訓，重在激發(fā)員工積極性，針對各類員工需求有針對性地開展培訓，并通過培訓提升員工滿意度，增強企業(yè)凝聚力。對內部講師采取一定方式給予物質和精神上的獎勵，對積極貢獻培訓主題、聯(lián)絡內外部資源、協(xié)助組織開展日常培訓的員工，進行相應表彰，不但有示范作用，而且激勵了更多員工從意識上接納、主動參與培訓。

對于積極推動培訓工作、豐富公司知識庫者，予以一定的精神獎勵和榮譽表彰；對于發(fā)表相關研究文章，為公司爭取榮譽者，進行適當?shù)奈镔|獎勵和榮譽表彰；對于積極將培訓學習內容（如最新模型、量化工具等）創(chuàng)新性地引入工作，提升工作績效或降低工作成本者，予以適當?shù)奈镔|獎勵；對于積極學習，參加并通過國際國內認可或公司急需的專業(yè)技術類考試者，報銷一定額度的考試費用和書報費。

通過以上措施，玉林公司在沒有增加年度培訓費用的前提下，培訓效果好了，聽到的抱怨少了，創(chuàng)新性地盤活了培訓資源，提升了員工培訓積極性、自主性和滿意度；關鍵部門、關鍵崗位人員主動將培訓結果應用到工作中，提升了工作績效水平；同時，也提升了各層級經營管理者的管理意識和思考水平。

公司培訓知識庫和課程體系得到進一步的充實完善。全年通過培訓工作，共新增近30門日常培訓課程，員工參與度上升到80%；共有12項重要工作研究、創(chuàng)新論文發(fā)表；全年參加各類專業(yè)技術考試的人員同比增加30%，平均通過率提升17%；有50余人次主動貢獻培訓資源，積極主導相關日常培訓；20余人被聘為公司內部講師?？傮w上，通過創(chuàng)新項目，公司的培訓工作效果得到了較大提升。

管理啟示：

1.跳出培訓做培訓。

培訓工作不能與公司其他工作割裂，應當將其作為人才戰(zhàn)略乃至公司整體戰(zhàn)略的組成部分，明確培訓的目標、可以調動的資源、培訓工作現(xiàn)有水平和改進方向，要針對企業(yè)實際情況，適時調整培訓規(guī)劃。培訓工作具有整體性，是一個長期的管理過程，影響企業(yè)中長期人才戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)決策者要對培訓工作足夠重視，培訓部門和負責人需要與時俱進地開展系統(tǒng)思考，培訓規(guī)劃和策略也不可能是一成不變的，而是一個持續(xù)改進的過程。要重視培訓的整體性、動態(tài)化特征和創(chuàng)新性、特別性要求，針對特定企業(yè)的實際情況開展培訓工作。

2.培訓是一種資源。

培訓不但是一種資源，在特定企業(yè)的特定階段，它甚至成為一種稀缺資源，如何利用有限的資源，更大地發(fā)揮培訓作用，是企業(yè)決策者需要深入思考的問題。關于培訓是福利還是激勵的討論，本文分析了玉林公司的案例，針對其實際情況，將培訓作為一項激勵方式開展工作，引導員工不斷提升主動性、參與性、創(chuàng)造性和知識運用程度。

但是如果換成不同的公司，就不能簡單套用案例經驗。要根據公司內外部實際情況，綜合考慮培訓預期目標、可調動的資源、培訓工作基礎、甚至企業(yè)文化和行業(yè)整體生態(tài)等多種因素，來制定符合自身特點的培訓規(guī)劃，將培訓資源的作用盡可能發(fā)揮到最大。

玉林公司案例中，將培訓效果納入績效考核、建立積分制度、鼓勵培訓成果轉化和內化、獎勵工作中新方法新技術的使用、支持鼓勵員工進行專業(yè)技術考試等，都是通過培訓激勵員工的良好手段，對企業(yè)決策者也是一個很好的啟示。

3.不可矯枉過正。

將培訓當成提升績效的手段，但不能讓員工感到過大壓力，分散了對本職工作的精力，舍本逐末，這樣會削弱培訓工作的實際效果。玉林公司在創(chuàng)新項目實踐中，比較大膽地選擇了方案二，這是項目團隊和公司決策者經過深入比較分析做出的判斷，在項目實施過程中，也創(chuàng)新性地引入了一些理念和做法，使得項目整體實施效果較好。

但其中也遭遇了一些阻力和壓力。任何的創(chuàng)新和改變都會引發(fā)探討、議論和反對的聲音，所以在項目選擇過程中，必須考慮到公司實際情況，不能認為方案“看上去很美”而完全按照理論的、假設的情況開展工作；在項目推動過程中，還必須不斷監(jiān)測實施效果、實施難度、員工反饋等，不斷改進完善和修正細節(jié)，確保在大方向正確、目標明確的前提下，運用現(xiàn)有資源，以各個利益相關方（公司決策者、各個層級員工、培訓部門和相關部門）愿意接受的方式開展工作。

（文中案例公司名稱系化名）