這兩個小案例是許多企業(yè)經(jīng)常碰到的問題，至于如何解決的說法也可能是仁者見仁、智者見智。

　　從表面上看，是企業(yè)用人機制的規(guī)范性問題。也就是說企業(yè)有沒有建立用人機制， 人力資源 制度里有沒有規(guī)定員工晉升的相關(guān)規(guī)定，是競聘上崗還是領(lǐng)導(dǎo)指定。一般規(guī)模比較大的企業(yè)這方面做的相對規(guī)范，按制度走就可以了，當(dāng)然也可能出現(xiàn)二虎相爭，必有一傷的結(jié)果。但無論如何制度已經(jīng)告訴企業(yè)應(yīng)該怎么做了。

　　如果我們把這個問題再放大一些，新員工和老員工都是企業(yè)的高管，我們應(yīng)該如何來選擇和取舍呢?筆者認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注兩個因素：

　　首先要看企業(yè)發(fā)展處于哪個階段

　　如果是企業(yè)創(chuàng)立的初期，企業(yè)的目的是活下來， 經(jīng)營管理 的重點應(yīng)該是擴大市場。在這個階段團隊凝聚力、忠誠度以及共同奮斗的精神對企業(yè)來說至關(guān)重要。可能這個階段需要的更多的人團結(jié)在一起，相互鼓勵的去闖去拼，至少目標(biāo)都是一致的。如果在這個階段選擇的話，應(yīng)該是老員工被晉升或者新員工出局，因為在這個階段老員工的晉升對于創(chuàng)業(yè)團隊的激勵是很大的，如果選擇了新員工的話“老人”勢必受到打擊，有時候這種影響甚至是毀滅性的。

　　但是如果企業(yè)處于發(fā)展的相對成熟階段，業(yè)務(wù)比較飽滿，管理也趨于規(guī)范，在做出選擇上我們就應(yīng)該權(quán)衡一下，當(dāng)然兩個員工的身份我們也要考慮。在這個階段企業(yè)的愿景和目標(biāo)相對比較清晰，更多的需要的是基于未來可持續(xù)發(fā)展的人才培養(yǎng)規(guī)劃，也就是說必須有一批有管理潛質(zhì)、學(xué)習(xí)能力強、精力充沛、適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境的年輕人充實到企業(yè)中來或者從內(nèi)部培養(yǎng)起來，所以說如果在這個階段做出選擇的話應(yīng)該是新員工晉升或者老員工出局。

　　其次要看企業(yè)家的理性、智慧和魄力

　　這種現(xiàn)象在很多民營企業(yè)發(fā)展過程中比較多見。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，老員工的能力和精力已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，但是還是“占著茅坑不拉屎”，壓制了很多有能力的年輕人，而且老員工某種程度上還制約并影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)發(fā)展的障礙。許多企業(yè)老板會想：都是老人了，當(dāng)初跟我多么不容易，沒有功勞也有苦勞，不忍心。結(jié)果呢，老人會倚老賣老，阻礙企業(yè)制度的執(zhí)行，破壞企業(yè)規(guī)則，壓制年輕人或剛來不久的新人，并且形成了一種文化，籠罩在企業(yè)中。為什么說到企業(yè)家的智慧、理性和魄力呢?在企業(yè)做到一定規(guī)模后，企業(yè)家的自身境界一般會有質(zhì)的飛躍，從原來的個人價值上升到企業(yè)價值甚至**價值，到哪個程度就看個人的造化了。真正的企業(yè)家往往是那些能站在企業(yè)發(fā)展的全局為**創(chuàng)造價值的人，所以答案應(yīng)該是不言而喻的。