經(jīng)理人最重要的一個(gè)基礎(chǔ)其實(shí)是信任，也就是老板或者上級(jí)愿不愿意信任你，愿不愿意給你權(quán)利，還有一種信任是下屬愿不愿意跟你。大家可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，足球隊(duì)失敗了，最先炒掉的人是教練，不是他的技術(shù)能力或者戰(zhàn)術(shù)能力出了問題，而是其人格不足以服眾。在美國(guó)有一個(gè)非常有名的教練，他的本事就在于可以把各種大牌的運(yùn)動(dòng)員擺平，人家都愿意跟他干，這就顯示了他的人格魅力。

　　所以說，做好經(jīng)理人的前提條件不是能力，是人格力量。一個(gè)經(jīng)理人有沒有領(lǐng)導(dǎo)力，從某種程度上來說是可以訓(xùn)練的，也與性格特征有關(guān)系。可以從以下六個(gè)方面來說明：

　　正派與透明

　　你可能會(huì)很奇怪，這又不是一個(gè)道德崗位。但是你不要忘了，對(duì)一個(gè)經(jīng)理人來說他的道德要求一定要比普通的員工高得多，因?yàn)闄?quán)力始終要給一個(gè)可信任的人。你想想看，經(jīng)理人會(huì)掌握什么？人事權(quán)、財(cái)權(quán)、物資的調(diào)配權(quán)，還有評(píng)價(jià)別人的權(quán)力，而這些權(quán)力都是建立在你是不是正派的基礎(chǔ)之上。

　　我曾經(jīng)用過一個(gè)年輕人，問他這個(gè)事情能不能辦，他說：“沒問題，史總，我把事情都搞定了。”但是我一檢查就發(fā)現(xiàn)，他說的和做的不一樣。這個(gè)年輕人其實(shí)也特別肯干，特別有能力，但他的缺點(diǎn)是做事情總是在信任上面有點(diǎn)打折扣。這樣我就不能夠賦予他更大的權(quán)力，因?yàn)樗麑?duì)很多的問題在正派和透明度上不夠。

　　再比方說有一次我到一個(gè)服裝公司開會(huì)，有位新聘任的人力資源總監(jiān)，他被聘任之后做的第一件事就是給所有的品牌經(jīng)理立規(guī)，規(guī)定上班必須要打卡。每個(gè)品牌經(jīng)理都要管很多門店，那就要到門店打卡，證明在什么時(shí)間就到店了。他的出發(fā)點(diǎn)是好的，但這樣就破壞了一種信任關(guān)系，對(duì)公司基本制度的遵守對(duì)一個(gè)經(jīng)理人來說是最簡(jiǎn)單的要求，但是這應(yīng)該是建立在自覺的基礎(chǔ)上。有一些經(jīng)理人職務(wù)高了以后就放松了對(duì)自己的基本要求，上班開始遲到了。老板一般對(duì)這種問題放松管理，但是你自己不能過度放松，這種過度的放松久而久之會(huì)對(duì)工作形成很壞的影響。正派和透明的背后非常重要的就是你的可信任度，你的行為可以起到表率作用。

　　正派和透明主要表現(xiàn)在：第一，你的行為是可探測(cè)的；第二，你能夠言行一致；第三，你的道德有極強(qiáng)烈的自律。

　　勇于承擔(dān)

　　經(jīng)理人要承擔(dān)的比普通員工多，沒有當(dāng)官的時(shí)候想當(dāng)官，當(dāng)了官以后卻發(fā)現(xiàn)官特別難當(dāng)，原因是什么？第一，你的上級(jí)或老板是要壓任務(wù)的，公司永遠(yuǎn)要發(fā)展，始終要給經(jīng)理人壓力。經(jīng)理人只有敢于承擔(dān)壓力，隊(duì)伍才能開始往上爬，所以經(jīng)理人要在上級(jí)給他的壓力的時(shí)候能夠承擔(dān)。第二，所有的經(jīng)理人都是承上啟下的作用，他要把這種壓力傳遞給下級(jí)，那么這個(gè)時(shí)候你的下級(jí)愿不愿意呢？從人性的角度上來講，人性本身就是懶惰的，經(jīng)理人不管不問的話這個(gè)事下級(jí)一定不會(huì)去做，如果他有高度的自律和自覺性就輪不上你當(dāng)經(jīng)理人了。你要知道這些人之所以做下屬，他的自律精神肯定是差的，能力和心力也是比較差的。他有可能會(huì)偷偷懶，這個(gè)時(shí)候你就要幫助他，這種幫助從另外一個(gè)角度來說叫做督導(dǎo)。

　　很多經(jīng)理人會(huì)出現(xiàn)一種情況，就是管別人之前自己先嘗試能不能承受。因?yàn)樗v別人，別人會(huì)不舒服，別人會(huì)反抗，所以性格太軟的人不適合做管理層。很多年前在中國(guó)大陸鼓勵(lì)科技人員做領(lǐng)導(dǎo)，好處是懂行，更有人文關(guān)懷。缺點(diǎn)是什么？執(zhí)行力很差。執(zhí)行力有個(gè)非常重要的關(guān)鍵，是來自于經(jīng)理人。

　　衡量一個(gè)經(jīng)理人的能力是他能不能夠報(bào)憂。報(bào)喜誰聽了都會(huì)高興，老板聽了高興然后就表揚(yáng)你，但是報(bào)憂確確實(shí)實(shí)是要做的。老板脾氣大，某種程度上是和他的事業(yè)心、承受的壓力有關(guān)，但是老板脾氣一大，要求一高，這種壓力會(huì)傳遞給經(jīng)理人。這個(gè)時(shí)候經(jīng)理人能不能承擔(dān)？能不能夠報(bào)憂？對(duì)問題要怎么解決？在這里可以看到一個(gè)很重要的現(xiàn)象，就是很多的年輕干部，他在沒有經(jīng)過錘煉的時(shí)候其實(shí)能力不差，知識(shí)水平也不差，差的是他沒有勇氣、不敢承擔(dān)、害怕錯(cuò)誤。

　　今天很多優(yōu)秀的學(xué)生，參加工作以后卻不能做領(lǐng)導(dǎo)者，反而是一些有過社會(huì)歷練的人能夠把經(jīng)理人做好。差別在哪兒？差別都是在承擔(dān)力和勇氣上。最重要的一個(gè)表現(xiàn)就是，對(duì)錯(cuò)誤、對(duì)問題直接面對(duì)的勇氣，敢不敢及時(shí)去糾正。因?yàn)橐粋€(gè)中層管理干部最大的問題都是在執(zhí)行上面，執(zhí)行的過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)問題的偏差，那么他對(duì)這些問題的偏差敢不敢面對(duì)，這是一個(gè)經(jīng)理人非常重要的能力。

　　行動(dòng)力

　　很多年輕干部知識(shí)水平很高，很會(huì)說，才能都流露在企劃上。以前我碰到一個(gè)年輕人，上班一個(gè)月就給我寫公司的發(fā)展戰(zhàn)略，他有這份心很好，很愿意做點(diǎn)事情，很愿意去談一些問題。但是拿到這個(gè)報(bào)告以后可以發(fā)現(xiàn)，他雖然有能力，但他的行動(dòng)力不夠。

　　當(dāng)今很多的學(xué)校培養(yǎng)了一大堆飽學(xué)之士，但這些飽學(xué)之士往往都是無用的人。這種無用就表現(xiàn)在他們懼怕行動(dòng)、害怕執(zhí)行，每天都只在那里想問題、寫問題、表達(dá)問題，從來沒有用行動(dòng)解決問題。這樣的人就不能當(dāng)經(jīng)理人，可以當(dāng)參謀或者做個(gè)幕僚，但不能當(dāng)將軍。

　　參謀和軍官其實(shí)是兩種人，軍官強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行力要強(qiáng)，參謀是紙上談兵。有些人課程讀多了以后，往往對(duì)知識(shí)過于癡迷，從而導(dǎo)致行動(dòng)力不夠。還有一個(gè)很大的原因是，他們本身過早地進(jìn)入了經(jīng)理人崗位，在員工的崗位、職業(yè)的崗位上做的太短，所以他們對(duì)行動(dòng)的問題考慮的太少。

　　關(guān)于行動(dòng)的另外一條，就是以身作則。員工是看榜樣的，而榜樣的力量是無窮的。當(dāng)個(gè)連長(zhǎng)、當(dāng)個(gè)排長(zhǎng)、當(dāng)個(gè)班長(zhǎng)，上了刺刀直接帶著隊(duì)伍往上沖，遇到問題自己要去行動(dòng)，而不是責(zé)怪別人。以身作則的一個(gè)關(guān)鍵就是行動(dòng)力，一個(gè)經(jīng)理人既要起到承上啟下的作用，帶隊(duì)伍的關(guān)鍵就是做榜樣。你給上級(jí)、老板交任務(wù)，交的是結(jié)果而不是你的想法。

　　眼光敏銳

　　敏銳表現(xiàn)在對(duì)問題的發(fā)現(xiàn)力，也就是說要有點(diǎn)子。老板給你一個(gè)方向，要怎么達(dá)成呢？這個(gè)時(shí)候在操作層面上很多的點(diǎn)子方法是需要你不斷去想，實(shí)踐成功以后去交給你的下屬的。點(diǎn)子多、方法多，又能做出成果的人往往是能夠帶隊(duì)伍的。

　　那怎樣才能實(shí)踐這種方法呢？要注意一些問題，一是善于歸納自己的經(jīng)驗(yàn)，這是非常重要的；二是你的橫向面要寬，這個(gè)地方怎么看？換個(gè)角度怎么看？我們看問題的時(shí)候，你的方法、責(zé)任、想法就會(huì)非常的清晰。這個(gè)時(shí)候的點(diǎn)子方法往往能夠保證結(jié)果的達(dá)成。

　　會(huì)找問題

　　有一次我?guī)б粠徒?jīng)理人去日本參觀一家合作的公司，要在新宿坐地鐵。新宿的中心地鐵站很有意思，有七條線，就是有七個(gè)口子都在這里交匯，但交匯處只有一個(gè)小小的圓形場(chǎng)地。我問他們都看到了什么，大家都說就是感覺人多，但有一個(gè)經(jīng)理人說：“我發(fā)現(xiàn)他們很有默契，所有人互相之間不會(huì)串道，彼此之間都會(huì)留出一個(gè)讓別人穿插的空擋，速度統(tǒng)一，穿插精準(zhǔn)，互相調(diào)整。”

　　我們有的時(shí)候會(huì)看到什么，實(shí)質(zhì)上又沒看到什么，問題就在于這個(gè)人看問題的層面高不高。一個(gè)經(jīng)理人能夠看到什么樣的問題，他能從哪個(gè)角度，看到的有多精細(xì)，然后又把這個(gè)問題看得多高、多深，這是經(jīng)理人的水平，而不是簡(jiǎn)單來自于他的思維導(dǎo)向。對(duì)這種發(fā)現(xiàn)問題的意識(shí)越高，他的能力就越強(qiáng)，其解決問題的結(jié)果會(huì)越好。

　　有兩個(gè)經(jīng)理人，做同一個(gè)任務(wù)，帶了兩支差不多水平的隊(duì)伍，一段時(shí)間以后為什么會(huì)有水平差別呢？除了人的主觀因素外，與他們對(duì)問題的看法，層次的高低和深入是有關(guān)系的。所以我們要不斷地訓(xùn)練自己對(duì)問題的理解能力，判斷尋找的能力，要不斷地尋找問題。

　　堅(jiān)韌

　　現(xiàn)在的80后90后都生活在一個(gè)比較優(yōu)越的環(huán)境里，優(yōu)越的環(huán)境對(duì)人最大的摧殘是性格的摧殘，這種性格的摧殘往往體現(xiàn)在對(duì)成果的獲取時(shí)間忍耐度低。大多數(shù)人都是急功近利，這個(gè)現(xiàn)象背后其實(shí)是他性格的缺陷，所以堅(jiān)韌程度非常重要，也就是說要有毅力。

　　投入到產(chǎn)出一定有時(shí)間差，只有把每一步積累起來，最后才可達(dá)到一個(gè)高度。道理都明白，但是支撐到那個(gè)高度是需要時(shí)間的，而時(shí)間的背后是你愿不愿意忍受，是你的性格。一個(gè)好的經(jīng)理人，就要從這些性格方面去歷練自己。人與人之間其實(shí)沒有很大的智商差別，很多是來自于性格、人格以及觀念的差別。

　　俗語說，男人有三大不幸：第一大不幸是少年得志；第二大不幸是中年危機(jī)；第三大不幸是老年入花叢。很多年輕人特別可惜，由于第一個(gè)主管沒有跟好，他們不走正道，而是貪圖便宜、近道、快速成功。我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，就是成功太快往往失敗得就會(huì)早。少年得志者往往性格的堅(jiān)韌度會(huì)很差，我們應(yīng)該加強(qiáng)自己的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，千萬不要把知識(shí)等同于能力，一定要強(qiáng)化你的性格，人格有缺陷的人最后都是平庸者。

　　這個(gè)世界就是為庸人所創(chuàng)造的，為什么大部分人不成功？都是因?yàn)橛^念上形成了差別，所以一個(gè)好的經(jīng)理人不是一種技術(shù)的差別，而是一種觀念的差別。