現(xiàn)在，越來越多的老板開始關(guān)注股權(quán)激勵，但是很多老板還心存顧慮，認(rèn)為股權(quán)激勵是在向員工分自己的股份，有點(diǎn)舍不得，也擔(dān)心給自己帶來麻煩。這是因?yàn)樗麄冞€沒有真正認(rèn)識股權(quán)激勵的本質(zhì)，在利益面前，內(nèi)心才會有很多的不舍。那么股權(quán)激勵的本質(zhì)是什么呢？

一個小故事

我經(jīng)歷過這樣一件事，印象非常深刻。有一個做老板的老鄉(xiāng)過來聽課，課后一起吃飯，忘記了時間，轉(zhuǎn)眼6：40了，而他要坐7：30的火車，一般情況至少需要1個小時才能趕上火車的，而現(xiàn)在只有50分鐘。我勸他第二天走，他說第二天他有一個很重要的活動，一定要趕回去。

我便送他坐上了出租車。后來他給我信息說已經(jīng)坐上火車了，我很吃驚，就問他，他說：院長，我用了你講的股權(quán)激勵啊，我給出租車司機(jī)說如果他能在7：20之前趕到火車站，我就多給他30塊錢，所以我就坐上火車了。

我們假定我這個學(xué)生第二天參加活動的直接或間接收益為1萬元，建立如下模型：

從這個模型中，我們看出，如果出租車司機(jī)沒有收益，我這個學(xué)生也沒有收益；如果出租車司機(jī)有30元的收益，我這個學(xué)生就會有1萬元的收益。

再仔細(xì)分析，你會發(fā)現(xiàn)，出租車司機(jī)得到的30元實(shí)際上是從明天的1萬元中提前支付的，所以股權(quán)激勵是用明天的錢激勵今天的員工。

你還會發(fā)現(xiàn)，在這個案例中，司機(jī)的貢獻(xiàn)最大，得到的其實(shí)并不多，但是卻很開心，而我這個學(xué)生則收益更大，所以股權(quán)激勵是個雙贏的游戲。

故事雖小，卻很好地詮釋了股權(quán)激勵的本質(zhì)。

股權(quán)激勵分的是增量而不是存量

股權(quán)激勵鼓勵大家把業(yè)績做大，做增量業(yè)績，通過一定的預(yù)期目標(biāo)或者一些績效的設(shè)置，來激勵經(jīng)理人為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值或貢獻(xiàn)，然后從中分出一塊給經(jīng)理人，所以，股權(quán)激勵要先有貢獻(xiàn)，才有激勵，它對應(yīng)的是成長。

股權(quán)激勵分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股權(quán)激勵，而是大鍋飯的平均分配，明天的股份是員工和老板一起創(chuàng)造的，但更多的是員工創(chuàng)造的，而員工從中分的是很小的一部分。

股權(quán)激勵同時具有約束性

在所有的激勵方式中，唯有股權(quán)激勵，既有激勵性又有約束性，因?yàn)閷顚ο髞碚f，他好好干，就會得到他想要的，不好好干，什么都沒有，即便是得到了股份，也可以通過很多的限制條件來約束他的不良行為，如果不好好干，他得到的東西也會失去。

股權(quán)激勵能讓人自發(fā)去工作，因?yàn)樗墓煞莺凸镜墓煞菰谝黄?，即便不考慮公司只考慮自己，也會去努力工作。所以股權(quán)激勵是有內(nèi)生力的，同時也有約束性。

股權(quán)激勵建立的是利益共同體

股權(quán)激勵使老板和員工之間建立的是利益共同體。通常，老板和員工之間表面上看是利益共同體，其實(shí)不是，老板和員工只能分享現(xiàn)在可分享的利益，未來的利益其實(shí)和員工沒有關(guān)系，都是老板的，所以不管老板怎么忽悠員工未來多美好，員工骨子里是不會當(dāng)真的，同樣，未來的風(fēng)險(xiǎn)也和員工沒有關(guān)系，無論老板多么憂心未來的風(fēng)險(xiǎn)，員工也不會真正動心，老板和員工之間是一種只能利益共享、不能風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的關(guān)系。

統(tǒng)一思想難，統(tǒng)一利益容易，當(dāng)老板和員工利益一致，員工就會和老板一樣關(guān)注公司的發(fā)展，和老板一起，創(chuàng)造未來，享有未來，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。能讓利益統(tǒng)一起來的，特別是遠(yuǎn)期利益，惟有股權(quán)激勵可以做得到。

股權(quán)激勵能喚醒主人意識

通過把股份分給員工，員工的身份就從員工轉(zhuǎn)為股東，這種身份的轉(zhuǎn)變會讓他有非常強(qiáng)的參與意識，應(yīng)了那句“屁股決定腦袋”的話。我相信很多老板都有這樣的體會，當(dāng)你和員工討論事情的時候，員工基本上不會和你爭論，你說什么便是什么，而他是不是真的贊成，你并不知道。

當(dāng)你把股份分給他們，他對公司的關(guān)注和以前是不一樣的，比如泰山管理學(xué)院，員工有了股份之后，他們和我有不同意見時會提出諸如投票等民主表決的要求。這就是一種自發(fā)的參與意識。雖然對個體來說放棄權(quán)力是痛苦的，但是，對一個組織來說卻是一個很好的現(xiàn)象。通過這種主人意識的培養(yǎng)和喚醒，會讓企業(yè)快速培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、核心團(tuán)隊(duì)。

股權(quán)激勵讓員工有獨(dú)立人格

股權(quán)激勵的實(shí)施可以讓老板有獨(dú)立的人格，也讓員工有獨(dú)立的人格，對企業(yè)有共同的參與意識。濟(jì)南有一家推行股權(quán)激勵多年的企業(yè)叫三星燈飾，在我的股權(quán)激勵課上，總經(jīng)理李進(jìn)和大家分享了這樣一句話：我們非常幸運(yùn)，這輩子碰到了我們的老板，老板也很幸運(yùn)，這輩子碰到了我們。

這句話的背后蘊(yùn)含了太多的自信和信任。正是通過股權(quán)激勵，讓員工成為企業(yè)的主人，讓老板和員工之間相處時都有了獨(dú)立的人格，人和人之間也更加平等，更加信賴。如果沒有股權(quán)激勵，李進(jìn)敢說老板這輩子也很榮幸碰到了他們嗎？

股權(quán)激勵是企業(yè)發(fā)展到一定階段后老板非常關(guān)注的事情，它可以讓員工安全，也讓老板安全。當(dāng)你真正了解股權(quán)激勵的本質(zhì)，你會放下內(nèi)心諸多的不舍和顧慮，不會讓實(shí)施股權(quán)激勵的最佳時機(jī)擦肩而過。