人力資源管理創(chuàng)新能為企業(yè)轉(zhuǎn)型做什么？

在企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略高度同質(zhì)化的背景下，人力資源管理的創(chuàng)新將成為區(qū)分企業(yè)優(yōu)劣的關(guān)鍵因素。   

新常態(tài)，意味著中國經(jīng)濟已進入一個與過去30多年高速增長期不同的新階段。新常態(tài)主要特點在于：1、速度——從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長；2、結(jié)構(gòu)——經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級；3、動力——從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。然而，要真正實現(xiàn)這三個轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的業(yè)務增長方式脫胎換骨，還面臨著許多重大的挑戰(zhàn)，而人力資源管理的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型是其中最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。   

人力資源管理的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，從根本上對應并決定著企業(yè)增長的速度、結(jié)構(gòu)調(diào)整背后的能力結(jié)構(gòu)、以及創(chuàng)新的源動力。當所有的行業(yè)及企業(yè)都開始追逐新常態(tài)下的企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級時，我們不得不面對一個新的事實：企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的高度同質(zhì)化。在這種情境下，區(qū)分企業(yè)優(yōu)劣的不再是戰(zhàn)略選擇上的出其不意，而是誰能率先將新的商業(yè)模式或戰(zhàn)略思路實實在在地做出來。而大部分企業(yè)在轉(zhuǎn)型上都沒有經(jīng)歷過實戰(zhàn)，沒有形成可以借鑒的成功經(jīng)驗，甚至整個行業(yè)都缺乏人力資源管理轉(zhuǎn)型的整體意識和機制。   

首先是內(nèi)部的快速成才能力嚴重缺失，核心人才隊伍的培養(yǎng)通道不健全，人才成批次、成建制地跨通道或跨領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換式培養(yǎng)辦法缺失，因此在速度上無法與業(yè)務轉(zhuǎn)型速度的要求相匹配；其次是企業(yè)的既有能力的遷延性弱，對新業(yè)務模式、新戰(zhàn)略思路缺少足夠的支持，新核心能力也普遍缺失，以致組織能力存在結(jié)構(gòu)性缺陷；再次是過去得益于市場機遇的高速發(fā)展，企業(yè)取得了成就與輝煌，但同時許多關(guān)鍵員工的激情與能量也隨之下降，創(chuàng)新動力嚴重缺乏。   

人力資源管理探索的新趨勢

為了突破這一困境，近年來不少企業(yè)已經(jīng)在人力資源管理方面開始了積極的探索與嘗試，其中有些趨勢已逐漸明朗化，值得更多的企業(yè)去實踐、推廣?？偨Y(jié)來看，這些新做法、新趨勢集中在如下幾個方面。  

一、從外部獲取到內(nèi)部培養(yǎng)  

越來越多的企業(yè)放棄了過往的跟隨戰(zhàn)略，走上了調(diào)整商業(yè)模式、打造新型組織的創(chuàng)新發(fā)展階段。它們中有相當一部分制定了內(nèi)部人才的長效發(fā)展或提升計劃。這些計劃最大的特點是：企業(yè)從一開始就明確了未來組織能力的突破點，并以此為抓手精心構(gòu)思與推進人才內(nèi)部計劃的內(nèi)容與實施過程，避免形成 人才培養(yǎng)與業(yè)務發(fā)展之間“兩張皮”或“空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象。如萬科明確其從住宅開發(fā)商向城市配套服務提供商的轉(zhuǎn)型過程中，推出了“珠峰計劃”以及“馬拉松計劃”，希望用一年半左右的時間分批次地將其最重要的一批核心人員“脫胎換骨”。  

二、從追求組織規(guī)模到擁抱創(chuàng)意小微  

新常態(tài)前的工業(yè)化時代的特征在于組織對市場的控制力。為此，人力資源的管理往往發(fā)力于如何提升組織的運營效率。這也是為什么大部分企業(yè)在管理上越來越集中、越來越集權(quán)的原因。然而，即使在以放權(quán)為標志的企業(yè)中，也會逐漸出現(xiàn)事業(yè)部、分子公司這樣的二、三級單位走向資源投入不斷膨脹的局面。兩者帶來的結(jié)果是相似的：組織的活力與創(chuàng)新能力變得越來越弱。因此，一些極具魄力的企業(yè)率先對自己做起了“大手術(shù)”，采取了一些看起來反主流的“激進做法”，而這些做法正贏得越來越多的效仿者。海爾的張瑞敏有一句名言，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。他提出了要把海爾打造成為移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其主要舉措是將海爾轉(zhuǎn)型成為一個平臺化的組織，進而把內(nèi)部的各級組織改造成為三類小微化組織—“職能小微、轉(zhuǎn)型小微、創(chuàng)新小微”。這一激烈變革舉措的深層考慮是“激發(fā)人性”，反映了人力資源管理理念的巨大跨越：從過去圍繞崗位與薪酬，一下子躍升到了“直擊人性”的層面，讓每一個人有了開啟自己事業(yè)的機會，極大釋放了員工激情與潛力。阿里巴巴旗下的螞蟻金服、基金公司的迷你事業(yè)部都是這一思路的翻版。這種將組織“化整為零”、“內(nèi)部賽馬”的做法，已經(jīng)有了足夠的證據(jù)表明，是組織培養(yǎng)新的核心能力的快速而有效的方法。  

三、從死守內(nèi)部資源到活用外部資源  

一方面，企業(yè)的成長對能力需求總是層出不窮；另一方面，企業(yè)中的人力資源作為內(nèi)部人往往會陷入思維定式，對市場及客戶需求的理解總是存在把握不到位的時候。過去，客戶、合作方作為外部的資源通常是被拒于企業(yè)大門之外的，他們幾乎沒有機會參與到企業(yè)價值鏈的其它環(huán)節(jié)。但處在新常態(tài)下的互聯(lián)網(wǎng)+時代，客戶及第三方正越來越擁有更多的話語權(quán)。如果能重新定位與他們的關(guān)系，把他們作為企業(yè)的“外部資源”來看待，積極發(fā)揮出他們的作用，可能帶來意想不到的巨大作用。小米手機的成功，正是基于這樣的思路，將眾多“米粉”納入到手機硬件與軟件開放的全過程來，通過不間斷的互動，充分吸取了“米粉”的設(shè)計需求與思路，保持每周的快速迭代，短期內(nèi)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。即使在金融領(lǐng)域，銀行、基金等不少機構(gòu)也逐步吸取了這樣的模式，邀請客戶參與產(chǎn)品的設(shè)計，定制化產(chǎn)品組合，從而升華了與客戶的關(guān)系，實現(xiàn)了業(yè)務模式的創(chuàng)新。  

四、從業(yè)務伙伴到轉(zhuǎn)型伙伴  

十年來，許多企業(yè)大力要求人力資源從職能支持者向業(yè)務伙伴轉(zhuǎn)型。新常態(tài)下特別是互聯(lián)網(wǎng)+已然把人力資源管理推高到企業(yè)轉(zhuǎn)型伙伴這一新的位置之上。不管企業(yè)在這一點上有沒有準備好，人力資源管理的再次升級已經(jīng)是道“必答題”！

如果說，從職能支持者向業(yè)務伙伴轉(zhuǎn)型需要更多的業(yè)務理解能力、戰(zhàn)略解讀能力以及在人力資源各模塊的戰(zhàn)略落地能力，那么人力資源部門作為企業(yè)轉(zhuǎn)型伙伴，還要面對更高的要求：   

1、調(diào)整形象與定位：人力資源將不再只是后臺的支持者，一方面其自身要敢于承擔歷史使命，另一方面組織也要更新其定位；   

2、提升影響力與催化力：人力資源需要更多地置身于企業(yè)的前臺，在轉(zhuǎn)型過程中扮演引領(lǐng)者、催化者的強力角色，通過實踐培養(yǎng)積極主動的影響藝術(shù)與柔性能力；   

3、獲得外部視野：新常態(tài)下企業(yè)的轉(zhuǎn)型使組織的邊界越來越模糊，開放地與外部合作將成為打造平臺化組織或生態(tài)系統(tǒng)型組織的首要任務，人力資源在此過程中前瞻性地解讀潛在合作伙伴的文化、組織能力，并提出跨組織影響策略或整合措施，將具有影響全局的意義。