不過(guò)，相比直接創(chuàng)造的就業(yè)人數(shù)，波士頓咨詢公司的合伙人兼董事總經(jīng)理徐瑞廷認(rèn)為：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展帶動(dòng)了生態(tài)圈內(nèi)其他行業(yè)的發(fā)展，間接創(chuàng)造了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，這也許更值得關(guān)注。”

　　徐瑞廷認(rèn)為，傳統(tǒng)的就業(yè)方式是職員受雇于特定的企業(yè)，但在未來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)以顛覆性的影響持續(xù)重塑整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，并不斷促進(jìn)商業(yè)模式和商業(yè)思維的改變與升級(jí)，其對(duì)中國(guó)的就業(yè)格局也產(chǎn)生了全面而深刻的影響?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅以新的形勢(shì)創(chuàng)造了大量就業(yè)機(jī)會(huì)，更加重要的是推動(dòng)了人才需求結(jié)構(gòu)的變化，由此對(duì)企業(yè)人才管理提出了問(wèn)題和挑戰(zhàn)。

　　互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)活動(dòng)的滲透帶動(dòng)了人才需求變化

　　近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的蓬勃發(fā)展吸引了眾多人才。波士頓的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè)人員的平均年齡為28.3歲，平均工作年限為2.5年，學(xué)歷背景以本科為主。約有28%的從業(yè)人員會(huì)在任職1年內(nèi)跳槽，而32%的人會(huì)在2~3年內(nèi)跳槽。而由于企業(yè)間人才爭(zhēng)奪激烈，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員的平均薪資水平明顯高于社會(huì)平均水平。

　　“互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)從1994年開(kāi)始起步，至今只有21年的歷程，新興行業(yè)的特征和高技術(shù)密集度，再加上快節(jié)奏、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)特點(diǎn)，決定了其從業(yè)人群年輕化、高學(xué)歷的特點(diǎn)。”波士頓咨詢公司董事經(jīng)理李舒表示。

　　互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的融合正在加快，互聯(lián)網(wǎng)+已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透企業(yè)的主要商業(yè)活動(dòng)。

　　以小米為例，小米作為最成功的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌，已成為各智能手機(jī)廠商模仿的樣板。在研發(fā)層面，小米采用開(kāi)源研發(fā)，以自身開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)為核心，利用社區(qū)的力量建立圈層式模型，讓用戶來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，測(cè)試產(chǎn)品。在推廣層面，通過(guò)建立社區(qū)，建立口碑傳播，通過(guò)社交媒體，對(duì)小米產(chǎn)品進(jìn)行推廣。在營(yíng)銷層面，以產(chǎn)品預(yù)訂方式接受訂單，并僅通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行銷售。

　　商業(yè)模式的改變，使得各企業(yè)對(duì)人才要求也出現(xiàn)了明顯的互聯(lián)網(wǎng)要素：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者需要由“工程師思維”轉(zhuǎn)向“消費(fèi)者思維”，具有敏銳的消費(fèi)者需求洞察力，識(shí)別消費(fèi)者的真正需求或痛點(diǎn)，以“用戶體驗(yàn)”為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。市場(chǎng)推廣人才需要熟悉各種社交媒體，擅長(zhǎng)制造熱點(diǎn)話題并利用合適的社交媒體與目標(biāo)消費(fèi)者互動(dòng)并進(jìn)行產(chǎn)品推廣。此外，該類人才還需要具備快速反應(yīng)能力，能及時(shí)應(yīng)對(duì)用戶反饋，調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷方案。電商運(yùn)營(yíng)人才需求漸增，需要熟悉電商渠道運(yùn)營(yíng)模式，包括網(wǎng)店管理、電商渠道維護(hù)、客服管理等。

　　“除了專業(yè)能力，人才是否具備‘互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)’是企業(yè)非?？粗氐?lsquo;軟能力’，例如快速學(xué)習(xí)的能力、創(chuàng)新精神，以及以人為本的思想。”徐瑞廷表示，“兩低一高，流動(dòng)性高，待遇較好，這些現(xiàn)象和趨勢(shì)的背后體現(xiàn)的是，個(gè)人的價(jià)值(學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力以及對(duì)新事物的追求等)變得越來(lái)越重要，互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)下，個(gè)人價(jià)值得到更加明顯的體現(xiàn)。同時(shí)也反映出互聯(lián)網(wǎng)人才在職業(yè)訴求上，更多看重機(jī)會(huì)，看重發(fā)展空間。”

　　快速變化的人才市場(chǎng)要求企業(yè)具備更強(qiáng)的“自適應(yīng)能力”

　　對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)人才需求的改變意味著人才管理上的新挑戰(zhàn)：

　　首先，人才爭(zhēng)奪更為激烈。跨行業(yè)的人才爭(zhēng)奪與新就業(yè)方式的人才分流，將增加企業(yè)在人才獲取及人才保留上的難度。

　　其次，對(duì)企業(yè)開(kāi)放包容文化的要求增加。人才跨界流動(dòng)增加，必然帶來(lái)企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)人才和傳統(tǒng)行業(yè)的文化沖突和融合。

　　再者，對(duì)組織靈活性的要求增加。企業(yè)的邊界日漸模糊，同時(shí)大量新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)不斷出現(xiàn)，需要靈活的組織變化以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

　　徐瑞廷表示：“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的一個(gè)重要現(xiàn)象。所有的企業(yè)或許都應(yīng)該去仔細(xì)、系統(tǒng)地回顧一下，自身在人才管理體系上，包括管理思維、做法是不是需要重新的梳理。在人才的獲取、保留、管理文化氛圍的建立，以及人才激勵(lì)措施等方面，這些環(huán)節(jié)是否需要做出一定的調(diào)整。”

　　面對(duì)這些挑戰(zhàn)，波士頓咨詢給出了相關(guān)的建議：

　　在人才獲取方面，企業(yè)或許需要通盤考慮吸引人才的主要因素(包括薪酬、發(fā)展機(jī)會(huì)、福利、工作環(huán)境、雇主聲譽(yù)和形象等方面)，并針對(duì)目標(biāo)人才的訴求制定人才吸引策略?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)所采用的通過(guò)招聘1~2個(gè)行業(yè)領(lǐng)軍人物，建立光環(huán)效應(yīng)的做法值得借鑒，因?yàn)檫@樣能夠極大地帶動(dòng)后續(xù)人才的吸引力。以小米公司為例，小米在創(chuàng)業(yè)之初邀請(qǐng)了周光平博士加盟為聯(lián)合創(chuàng)始人，負(fù)責(zé)硬件及BSP團(tuán)隊(duì)。后者在手機(jī)硬件行業(yè)工作了20多年，是全球知名的天線專家。利用周博士在圈內(nèi)的影響力，硬件團(tuán)隊(duì)的組建進(jìn)展順暢了很多，在一個(gè)月內(nèi)招聘了10多名經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師。

　　在人才保留方面，除了常規(guī)的人才保留計(jì)劃，企業(yè)可以通過(guò)組織創(chuàng)新為人才提供更大的發(fā)展空間，留住人才。例如，騰訊調(diào)整其互動(dòng)娛樂(lè)工作室架構(gòu)，按項(xiàng)目把8大工作室拆分成20個(gè)小工作室，自負(fù)盈虧。這一舉措賦予了工作室更大的職責(zé)權(quán)限，滿足他們對(duì)發(fā)展空間多樣性的訴求，減少人才離職創(chuàng)業(yè)的發(fā)生率。

　　人才的跨界流動(dòng)要求一個(gè)更具包容性的組織文化。企業(yè)文化的變革和整合是一個(gè)系統(tǒng)性工程，它需要立足企業(yè)愿景與發(fā)展戰(zhàn)略，定義企業(yè)文化的核心元素，將之融合到企業(yè)業(yè)務(wù)流程、激勵(lì)機(jī)制、管理層行為示范等領(lǐng)域。

　　針對(duì)不同行業(yè)背景員工融合的挑戰(zhàn)，阿里巴巴集團(tuán)通過(guò)創(chuàng)造虛擬“圈子”促進(jìn)員工間的交流與了解的做法值得參考。徐瑞廷介紹說(shuō)：“‘圈子’不是阿里巴巴集團(tuán)正式組織架構(gòu)的一部分，而更像是員工根據(jù)不同的興趣或共性形成的多個(gè)非官方組織。例如，同一個(gè)時(shí)期入職的新人會(huì)形成‘新人圈’，企業(yè)提供一定的資源支持圈子內(nèi)員工的互動(dòng)，例如培訓(xùn)、聚餐等。通過(guò)‘圈子’，新人能在更為輕松隨意的氛圍下加深對(duì)企業(yè)及其它同事的了解，更快融入到新組織當(dāng)中。”

　　最后一點(diǎn)，人才的互聯(lián)網(wǎng)屬性增強(qiáng)，相應(yīng)地需要一個(gè)更加靈活應(yīng)變的組織模式?？焖僮兓氖袌?chǎng)要求企業(yè)擁有很強(qiáng)的自適應(yīng)能力，通過(guò)“實(shí)驗(yàn)-調(diào)整-塑造”三個(gè)學(xué)習(xí)循環(huán)，公司的愿景、商業(yè)模式和支持部門根據(jù)環(huán)境的變化而不斷校正。組織不再是管理層意志的衍生，而是一張根據(jù)外界反饋不斷變化的網(wǎng)絡(luò)。

　　關(guān)于這一點(diǎn)，阿里巴巴的“戰(zhàn)略共創(chuàng)”流程提供了一個(gè)靈活組織的優(yōu)秀案例：除了常規(guī)的年度規(guī)劃流程，一旦業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的重大變化或新的機(jī)遇，他們便會(huì)啟動(dòng)“戰(zhàn)略共創(chuàng)”流程，員工、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人、主要執(zhí)行者和客戶各方一起制定新的業(yè)務(wù)方向和行動(dòng)計(jì)劃。該流程賦予業(yè)務(wù)單元足夠的權(quán)限以更積極敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，避免了自上而下的決策和推動(dòng)而造成的市場(chǎng)反應(yīng)滯后或脫節(jié)等問(wèn)題。