積極響應(yīng)型CEO是受人歡迎的。然而，精通此道的人會明白她當眾許下的承諾不僅僅是表達對大家不滿的理解和根除令人厭惡的官僚體制的愿望。她可能更希望看到管理人員能夠領(lǐng)悟到其自身的效率問題。不言而喻，消除組織內(nèi)部的屏障將從根本上改善企業(yè)狀況。

這位CEO的要義并不是授權(quán)，她巧妙的應(yīng)答讓管理人員不能再為低效不佳的工作找借口。我認為，至關(guān)重要的，這是一次讓員工承擔起更多責(zé)任的投入。但我這位負責(zé)管理公司大部分業(yè)務(wù)的主管朋友并不認同。她明白自己深處困境。

盡管這種方式并不是故意操縱或權(quán)謀策略，但是企業(yè)組織經(jīng)常曲解和濫用員工參與和授權(quán)。員工參與和授權(quán)代表了企業(yè)對員工的尊重和期望，是重要的管理方式，而非目的。提高員工參與度和提升授權(quán)權(quán)限并不是為了取悅員工，而是為了提高組織效率，激發(fā)創(chuàng)新和增強員工責(zé)任感。授權(quán)即是對員工承擔責(zé)任的投入。成功的企業(yè)組織都期望投入獲得良好的回報。

以一家全球B2B商業(yè)網(wǎng)站為例，旗下銷售人員總是為錄入詳細的客戶銷售拜訪和銷售機會等信息抱怨不斷。雖然這些報告中的信息情報可以幫助銷售團隊和企業(yè)，但是大多數(shù)銷售人員會為寫報告耗費了他們大量開發(fā)業(yè)務(wù)的時間和精力而爭辯。銷售人士稱，如果減少報告數(shù)量，我們銷售量就會上升。解放我們，不要讓報告成為銷售的負擔，給我們權(quán)力。

于是，為表明對銷售團隊的重視，也作為一次實驗，公司改變了幾個區(qū)域和幾條產(chǎn)品線的銷售報告要求。結(jié)果怎樣呢？只有少數(shù)幾位銷售人員的業(yè)績提高，絕大多數(shù)保持不變，約20%的人員業(yè)績明顯下降。

換句話說，授權(quán)僅對極少數(shù)銷售人員業(yè)績增長管用，并沒有激活其他人員的生產(chǎn)力。通過對新要求的評估，由于缺少詳盡的客戶銷售報告，市場營銷和客戶服務(wù)受到了傷害。具有諷刺意味的是，一般銷售人員的工作效益更多依賴于過往的報告而不是他們的知識經(jīng)驗。

這項實驗對銷售組織具有重要的影響。實驗證明，當公司最終調(diào)整了銷售報告要求之后，銷售部門雇傭了太多不合格的員工；因缺乏詳細的信息支持，多數(shù)員工不能準確判斷潛在商機，無法確定其處在銷售周期的哪個階段。

不論是銷售、客戶服務(wù)還是軟件技術(shù)部門，被授權(quán)的員工長期表現(xiàn)差強人意，有可能是安排的工作不合適。誠然，在最大化發(fā)揮員工工作潛能方面，選擇嚴格遵守規(guī)定還是給予更多主動性，授權(quán)可能是最可靠的決定方式。它與服從對立，授權(quán)的目的是增加選擇而不是限制選擇。

但是服從是讓員工負責(zé)遵守規(guī)則，而授權(quán)則更多是讓員工為自己的選擇負責(zé)。越充分授權(quán)，員工越負有責(zé)任感。換而言之，小心你的愿望，因為所想即所得。