LinkedIn 正面臨著前一種場景。

經(jīng)歷了令人失望的營收財(cái)報(bào)，分析師評(píng)級(jí)下調(diào)，股票暴跌，這家社交網(wǎng)站的市值已經(jīng)跌掉了一半。公司這般風(fēng)雨飄搖，最好的員工也會(huì)離開。人才流失的代價(jià)十分昂貴：對(duì)一個(gè)身處困境的公司來說，人才儲(chǔ)備是能否翻盤最后的砝碼。

為了避免局勢(shì)惡化，  一個(gè)月前，LinkedIn 首席執(zhí)行官 Jeff Weiner 組織了一場全體員工會(huì)議以穩(wěn)定軍心。他安慰 9200 個(gè)情緒緊張的員工，「我們公司和發(fā)布財(cái)報(bào)之前一樣，初心不變?！篂榱司S持公司的運(yùn)營，Weiner 做出了更大努力：上周，他拿出了自己 1400 萬股票年獎(jiǎng)分發(fā)給員工。一名發(fā)言人說，「Jeff 沒有按照計(jì)劃收下他應(yīng)得的股份，而是讓薪酬組的同事把原本屬于他的股份拿去分給員工了?！?/p>

CEO 們通過這種策略帶領(lǐng)公司走出低谷已經(jīng)越來越常見了，Jack Dorsey 在當(dāng)上 Twitter 的 CEO 幾周后，給員工分了 2 億美元的股份。（他在公司股價(jià)下跌后進(jìn)行了裁員。）根據(jù)今年早些時(shí)候的報(bào)道，Aeropostale（美國著名校園品牌）的 CEO Julian R. Geiger 放棄了 100 萬的股權(quán)，「只為了激勵(lì)員工，留住公司里其他重要成員。」該公司過去五年里市值幾乎跌到底了。

CEO 們希望通過一種誠懇的姿態(tài)、或者實(shí)打?qū)嵉腻X，亦或兩者并用，把人留下來。但是真的有用嗎？

Brian Kropp 是 CEB 的 HR 部門主管，他認(rèn)為這樣做「一點(diǎn)用也沒有?！谷藗儺?dāng)然喜歡錢，但是用錢留人是十分短視的做法。「關(guān)于這點(diǎn)有一系列的討論和實(shí)踐，結(jié)論是真得不持久?！辜词垢哌_(dá) 1400 萬美元的股份，10000 個(gè)人分配之后也沒有多少，反而會(huì)引起明年的獎(jiǎng)金預(yù)期恐慌?！赣山?jīng)理手寫一張感謝卡都比獎(jiǎng)金有用得多?！?/p>

 Aon Hewitt 和 CEB 的研究都表明，人們留在一個(gè)工作崗位，不管工資高低，主要還是追求事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

Oehler 引用了 Aon Hewitt 的研究結(jié)果，「一個(gè)令人信服的價(jià)值主張是留住員工最關(guān)鍵的要素，工資和福利確實(shí)有一定的影響——但一定不是全部?！?/p>

人們希望從老板身上看到未來，如果老板自身的未來都不夠清晰，員工就很難有多大信心了。想留住員工的方式有很多，可以給他們有意義的項(xiàng)目和挑戰(zhàn)，改善他們工作與家庭之間的平衡，創(chuàng)建充滿工作友誼的辦公環(huán)境等等。

這并不是說 CEO 這個(gè)舉動(dòng)毫無價(jià)值。Jason Wesbecher，Mattersight（一家?guī)椭岣邌T工留存率的軟件公司）的市場總監(jiān)說，這種做法傳遞了一種共情心理：「我并不認(rèn)為普通員工能感受到 CEO 試圖傳遞的巨大壓力。只是有時(shí)，一個(gè)走投無路的老板在紛擾的環(huán)境下能給予的就只有廉價(jià)的情懷了?！?/p>