越來越多企業(yè)已意識到股權(quán)激勵的必要性，并將其作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要手段。股權(quán)激勵相當(dāng)于金手銬，能夠讓員工與企業(yè)捆綁在一起，成為較為長久的、可持續(xù)激勵的合伙人。然而，不少股權(quán)激勵計(jì)劃已經(jīng)走進(jìn)了誤區(qū)。

誤區(qū)一：錯把“激勵”當(dāng)“福利”

企業(yè)做的是股權(quán)激勵，而非股權(quán)福利。一些企業(yè)的創(chuàng)始人，把股權(quán)激勵當(dāng)做股權(quán)福利，導(dǎo)致其沒有起到預(yù)期效果。例如，股權(quán)激勵計(jì)劃沒有設(shè)定得到股權(quán)的前置條件和未來股權(quán)轉(zhuǎn)讓的限制條件。又如，某些被激勵員工會存在一個誤區(qū)，他們認(rèn)為股權(quán)激勵的價(jià)格理應(yīng)很低，甚至應(yīng)該免費(fèi)。

誤區(qū)二：搞“大鍋飯、平均主義”

股權(quán)激勵忌搞“大鍋飯、平均主義”。中國有句古話，民不患貧，患不均。不怕自己得不到股權(quán)，就怕別人得到的股權(quán)比自己多。此處，“均”的意思不是平均，而是指沒有達(dá)到個人理想的要求。股權(quán)激勵如果做得不好，反而會導(dǎo)致負(fù)激勵。企業(yè)要統(tǒng)籌兼顧，尋找平衡點(diǎn)，使股權(quán)激勵滿足程序上的公平，既能滿足初衷，也有一定合理度。

誤區(qū)三：初創(chuàng)期即進(jìn)行激勵

企業(yè)初創(chuàng)期不適合做股權(quán)激勵，但非絕對。除非企業(yè)引來非常重要的合伙人，不然，初創(chuàng)期是不適合做股權(quán)激勵的。原因主要有以下幾點(diǎn)：一、初創(chuàng)期企業(yè)沒有展示一個清晰良好的發(fā)展態(tài)勢，底子還很薄，員工對公司前景將信將疑；二、核心員工可能會誤以為，創(chuàng)始人實(shí)施股權(quán)激勵的目的是為了找別人墊背、分散風(fēng)險(xiǎn)，從而產(chǎn)生抵觸情緒；三、影響企業(yè)士氣，這也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)。

初創(chuàng)期企業(yè)往往會經(jīng)歷反復(fù)試錯，而員工是不用承擔(dān)其后果的。然而，員工一旦成為企業(yè)股東，就會開始在意試錯后果，容易產(chǎn)生焦慮情緒，影響士氣；也會導(dǎo)致員工藉此和大股東有了另類博弈，干預(yù)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向；四、員工成為股東后，會更關(guān)注短期目標(biāo)和利益，甚至格外關(guān)注引進(jìn)投資者、關(guān)注上市前景，甚至在限制條件不完善的情況下，故意被炒離職實(shí)現(xiàn)套現(xiàn)目的，結(jié)果是解放了小股東套住大股東。

誤區(qū)四：手太松

股權(quán)是企業(yè)的稀缺資源，不可再生，只會越分越薄。然而，一些創(chuàng)始人會因員工施加壓力，而實(shí)行股權(quán)激勵計(jì)劃，甚至不好意思給太少股權(quán)，但創(chuàng)始人過早地稀釋手中的股權(quán)，會使今后的一系列資本運(yùn)作受到限制。

如何制定適合企業(yè)的股權(quán)激勵計(jì)劃

常見的股權(quán)激勵方式有限制性股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股權(quán)、員工持股計(jì)劃等。其中，限制性股權(quán)最為常見。那么如何制定適合企業(yè)的股權(quán)激勵計(jì)劃？股權(quán)激勵計(jì)劃不必面面俱到，也不必特別花哨，合適的才是最好的，要與初衷相吻合。為此，有以下九點(diǎn)建議：

第一，明確股權(quán)激勵的目的到底是什么。不同的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段及資本運(yùn)作時期，企業(yè)的股權(quán)激勵計(jì)劃是有差異的。企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展階段，弄清楚實(shí)施股權(quán)激勵的目的。

第二，慎重選擇股權(quán)激勵對象。企業(yè)在確定某些員工符合股權(quán)激勵條件的同時，相當(dāng)于把其他員工排除在外了，這對被排除在外的員工來說是一種負(fù)激勵。因此，企業(yè)要慎重選擇激勵對象，并至少做到程序公平。

第三，采用哪種方式進(jìn)行激勵。所有的方案都是各有利弊的，通常情況下，建議企業(yè)采用合伙企業(yè)的員工持股形式。通過合伙協(xié)議，企業(yè)實(shí)際控制人作為GP，可以把所有表決權(quán)都?xì)w由自己控制。

第四，控制股權(quán)激勵數(shù)量。股權(quán)是不可逆的，給出去就沒有了。關(guān)于合適的股權(quán)激勵比例，并無一定之規(guī)。10%、20%，或者是5%，只要契合公司自身情況就好。

第五，制定合適的激勵價(jià)格。價(jià)格會與很多因素牽扯在一起，例如，員工認(rèn)購股權(quán)的價(jià)格是比較低的，一般是每股凈資產(chǎn)或略高，而新引進(jìn)的機(jī)構(gòu)投資人的認(rèn)購價(jià)格相對較高。價(jià)格差異會導(dǎo)致股份支付問題出現(xiàn)，對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有較大影響，甚至使得公司財(cái)務(wù)報(bào)表出現(xiàn)虧損，進(jìn)而影響企業(yè)進(jìn)入證券市場的規(guī)劃。因此，制定股權(quán)激勵價(jià)格，必須通盤考慮各種因素。

第六，選擇合適的激勵時間。股權(quán)激勵的實(shí)施時間因人而異，要挑一個合適的時間點(diǎn)，一般不建議在初創(chuàng)期進(jìn)行。例如，員工持股平臺，在掛牌前實(shí)施是沒問題的，但是，如果在掛牌后實(shí)施，監(jiān)管部門對投資人就會有一個適當(dāng)性的審查要求。單純以持股為目的的平臺，目前是不被允許參與定增的。此外，同股份支付相關(guān)，員工股權(quán)激勵的實(shí)施與引進(jìn)外部投資者的時間前后安排、間隔等因素，也不可忽視。

第七，用于激勵的股權(quán)來源。用于激勵的股權(quán)來源通常包括大股東轉(zhuǎn)讓、定向增發(fā)等。一般情況下，企業(yè)掛牌或上市之后，更多是通過定向增發(fā)來實(shí)施股權(quán)激勵，但也有通過大股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)的方式實(shí)施員工持股計(jì)劃。

第八，股權(quán)激勵的條件。企業(yè)應(yīng)該與被激勵對象，達(dá)成股權(quán)激勵實(shí)施與轉(zhuǎn)讓條件的相關(guān)約定。譬如行權(quán)條件，何種程度為合適？需要跳起來但可以夠得著就好。太高而很難實(shí)現(xiàn)的，不是行權(quán)條件，是夢想。

第九，稅負(fù)問題。在制定股權(quán)激勵計(jì)劃時，為達(dá)到預(yù)期激勵效果，必須要考慮稅負(fù)因素和現(xiàn)金壓力。一個完善的股權(quán)激勵計(jì)劃，離不開這方面的考慮。