人才機構對全國680家企業(yè)做了個員工流失率調查，發(fā)現(xiàn)在試用期內員工流失比例最高，達47.5%。許多獵頭認為，面試只是雙向選擇的結果，企業(yè)如何留住人才，需要從多方面下手。

你明確人才的職責了嗎?

每家企業(yè)都會有不同的經(jīng)營情況，進入一家新公司，新人往往面臨很大的壓力。新環(huán)境，新崗位，新人際都會讓新人有做客的感覺。而這種職業(yè)磨合期是不可避免的。這時明確告知他在組織里究竟扮演什么樣的角色，企業(yè)給了他們什么樣的權力和責任，目標是什么能讓他們短期內養(yǎng)成主人心態(tài)。有利于他們短時間內適應企業(yè)節(jié)奏，投入崗位中。

大多企業(yè)在招聘人才時在此方面工作是不到位的。有部分企業(yè)由于各種原因，有時無法讓新人得到滿意的回答。他們的耳朵里所聽到的只是老板們鼓舞人心的遠景描繪。這些語言在初期交流是十分有用，但一旦進入實質性 交流時就卡殼了。

你制定的薪酬回報合理嗎?

我給你干什么，干到什么程度，取決于你給怎樣的回報，職場人士心里需要十分清楚。

經(jīng)過多次跳槽后的經(jīng)驗累積往往告訴他們，進入中小企業(yè)后各方面的不確定因素太多。如果過于把希望寄托在未來對自己會十分不利。因此，他們越來越多地傾向保障自己的短期利益。因此，在薪酬上的要求是不能將就的。

不合理的薪酬回報，不但不利于員工穩(wěn)定，還會影響他們的工作積極性。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對新入職員工來說，離職成本比任何時候都小。如果公司的薪酬待遇比不上同等職位的其他企業(yè)，他們離職的概率將會很大。

你善用人才了嗎?

如果在識別人才時本身缺乏系統(tǒng)深入地分析，在用人上必然不到位。常常表現(xiàn)在以下三方面：

1、容易對高薪聘請的職場人士期望值過高，希望是個全才，難以容忍職場人士在知識技能或為人處世各方面存在的缺陷。當蜜月期過后，很快地分離。

2、不能根據(jù)人才的職業(yè)能力準確地安排他們的角色。每個職業(yè)經(jīng)理人都有比較適合自己職業(yè)發(fā)展的特定的錨區(qū)，如有些人屬于管理錨，有些屬于獨立錨，有些是技術錨，對不同錨區(qū)的職業(yè)機關能力安排的職位應是不同的。如果因為一個銷售業(yè)績增長最快而就升任其為經(jīng)理未必是正確的安排。

3、組織管理不到位，沒有明確的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略相匹配的組織設計，經(jīng)驗主義行為方式，想到哪做到哪，導致新人無法實現(xiàn)他的才能，蛻變成一個辦事員或者辦事的主管。但當結果不妙時卻要共同承擔這個責任。而忘記這是個結構的問題，在這樣一個結構中，再能干的人才也發(fā)揮不了作用。