建言被定義為個體主動與他人公開交流以試圖影響組織工作環(huán)境的行為。因建言主體存在差異，本文將建言分為員工建言和管理者建言。管理者建言又有建設(shè)性建言和防御性建言之分。

建設(shè)性建言是指管理者以組織受益為導向，主動提出改進建議和新的工作流程進而推動組織變革的溝通行為。

防御性建言是指管理者阻礙組織變革的交流行為，即使變革是有意義的或必要的。

管理者建言和員工建言不同，首先，管理者建言是以下屬為對象，希望通過自上而下的溝通行為影響員工行為意愿，進而對工作環(huán)境施加影響，以使其朝著自己期望的方向發(fā)展。

其次，管理者建言并不總是以推動組織變革進而使組織獲利為目的，而員工建言則是努力改善組織效能的積極主動行為。

管理者的建設(shè)性建言，比如公開與員工探討問題、交流想法，不但有利于上級及時了解工作相關(guān)問題，而且是表達對員工工作支持的一種方式。這有助于增加員工工作滿意度和工作績效。

依據(jù)社會交換理論的觀點，員工會考慮到互惠規(guī)范而回報領(lǐng)導以積極的角色外行為和更高工作績效。這對促進員工建言從而打破員工沉默較有幫助。但是，管理者建言并不總是正向影響員工建言行為。因為，管理者的防御性建言對員工行為具有完全相反的導向作用。

比如，一些管理者出于自身權(quán)威或維護組織現(xiàn)狀的考慮，總希望下屬能夠支持自己的工作，反對改變公司現(xiàn)行政策和工作計劃。于是，在和下屬交流的過程中，領(lǐng)導向下屬傳遞不歡迎不同想法的信息。結(jié)果，員工面對組織中的問題選擇沉默，也不再熱衷于和上級交流想法。

管理者建言策略主要有以下幾個方面：

一、表明歡迎變革的態(tài)度

面對組織中阻礙組織效率提升的問題，員工能夠提出創(chuàng)新性方法以改善組織流程卻選擇沉默，根本原因在于建言的風險性，因為建言意味著對組織現(xiàn)狀的批評或挑戰(zhàn)。員工擔心在組織中展現(xiàn)真實自我會被貼上負面標簽，進而影響個人地位、形象和職業(yè)發(fā)展。

因此，員工只有掌握足夠多的可以自由表達自己想法的安全信息時，他們才會對建言持積極態(tài)度。組織積極建立支持性建言文化，培養(yǎng)建言組織支持氛圍，要求管理者起到模范作用，學會積極傾聽不同意見，對員工的合理化建議給予應(yīng)有重視，多發(fā)表建設(shè)性言論，而不是為了一己私利，向員工表明歡迎變革的態(tài)度，即使這些變革不能夠使組織受益。

這將增強員工對促進組織變革相關(guān)行為的積極評價，最終有助于形成積極態(tài)度，進而提高員工心理安全感。其中的一種變革導向行為即建言，員工在表達對組織帶有個人風險的善意時，因感知到的“意見氣候”是支持性的、安全的，自己的意見和大多數(shù)人的想法是一樣的或者相似的，不會引發(fā)和同事甚至上級的沖突，員工將會消除顧慮，放心地發(fā)表看法、分享觀點。

二、表達對員工的認可

員工對于組織中的問題保持沉默，是因為低組織自尊者對自己評價較低（比如，他們對自己對組織的價值持消極態(tài)度，不認可自己的工作能力等），認為自身不具備改進工作的能力。

相反，高組織自尊者比較自信，相信自身對組織是重要的、有貢獻的。他們的行為控制感較高，對擁有建言所需資源和機會的信念較強，并將建言視作關(guān)心組織的一種方式。

所以，為促使員工建言，組織應(yīng)采取具體措施提高員工的自我評價水平。而自我評價水平通常與自我認可和他人認可密切相關(guān)，且他人認可對自我認可也有重要影響。

因此，管理者要特別注意通過合適的時機和場合，表達組織和自身對員工工作各方面的認可，比如，對提出有較大價值的創(chuàng)新性建議、想法、觀點的員工，在員工大會上給予公開口頭褒獎并提供一定的物質(zhì)獎勵。

這將增強員工對組織是重視自己意見的感知，從而提高員工基于組織的自尊感。結(jié)果，員工更愿意發(fā)表自己的建議和想法。這樣的激勵措施所花費成本很低，但是確實能收到一定成效。為了打破沉默，管理者不應(yīng)再吝嗇贊許性的語言了。

三、 鼓勵員工關(guān)心組織

員工沉默可能是因為其推動組織變革的責任感不強，對組織沒有歸屬感，將組織僅僅看作是交換的對象。結(jié)果，在工作中，這些員工主要從事能給自身帶來利益的角色內(nèi)行為，對職責之外的工作不是很熱衷。

而鑒于角色外行為對組織的重要性，比如，提高組織績效和促進組織變革，組織應(yīng)采取措施激發(fā)員工承擔角色外工作的熱情。除了必要的激勵措施，組織應(yīng)注重培養(yǎng)員工的責任意識，因為激勵的效果是有時間性的，責任感才能更長久有效。

管理者培養(yǎng)員工責任感的方式有：

鼓勵員工在組織中積極幫助他人，和同事建立良好的人際關(guān)系；

要求員工上報發(fā)現(xiàn)的問題，避免給組織帶來損失，展現(xiàn)對組織的負責；

動員員工提出創(chuàng)新性建議，及時優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和工作流程，提高工作效率，表達對組織的善意。

同時，管理者對于員工的友好行為提供回報，比如，以建設(shè)性的態(tài)度和員工討論問題或者管理者對員工促進組織變革的行為表示贊許。這有助于增強員工的建設(shè)性變革的責任感，進而促使員工更愿意對組織中的問題發(fā)表建議以推動組織變革。