個人能夠?qū)M織產(chǎn)生影響，但是一個社會系統(tǒng)—特別是大型組織—往往力量更強。

從根本上講，組織教化人—使人們適應(yīng)以特定的方式開展工作，適應(yīng)于無意中維持現(xiàn)狀。人們獲得“人才”的標簽當(dāng)他們名副其實（或假裝）時，這最終加劇了從眾心理和恐懼，并延續(xù)了CEO迫切希望解決的問題。

真正的改變需要理解關(guān)于”人才管理”體系的三個困境：

他們是社群

盡管現(xiàn)代組織具有較大的規(guī)模，人們?nèi)匀痪哂猩缛盒?mdash;他們維護和尋找小群體的“志同道合”者并據(jù)此獲得慰藉，并且通過這些社群來定義他們的工作。即使當(dāng)談及高級團隊提升，人才看起來比任何善于深入分析的精英更像投機鉆營者。

通常，CEO們表示他們正在尋找提升人才的方案，但最終止于促進人才之間的相互了解。

聰明的高級領(lǐng)導(dǎo)者明白這一點，他們傾向于努力工作來獲得接觸和熟悉高管“社群”的機會。直到高級領(lǐng)導(dǎo)者了解他們參與的這個問題，并且知曉人才對話機制是如何起作用，否則人才體系將繼續(xù)削弱他們。

他們獎勵合規(guī)，而非創(chuàng)造力

當(dāng)高級領(lǐng)導(dǎo)者提升和保護他們的社群，一旦你得到兩個步驟以外的高級管理者，問題將變得更糟。人才識別業(yè)務(wù)成為了受人歡迎的“小黃人”，領(lǐng)導(dǎo)者通常提升和保護讓他們獲得成功的人才；還有那些對他們從不說不的人。

小黃人可愛而可靠，如果你還沒有看過這部電影，雖然他們不會創(chuàng)造你的未來。我在多個大洲的數(shù)十個組織中與不同的人才共事，他們普遍陽光，自信，口才好。然而，我認為他們與周圍的人迥然不同。

大多數(shù)人忽視了時代背景的重要性

一些世界上最傳奇的“人才工廠”—像?？松梨诠?/span>、通用電氣(General Electric)、高盛(Goldman Sachs)—說他們專注于最優(yōu)秀的人，但是他們真正的意思是，他們聚集于那些茁壯成長于特定時代背景和社會制度下的人才。

所有這些公司具有明顯的“類型”，即他們尋找人才—這也將導(dǎo)致自身的風(fēng)險。成為一個人才工廠并不意味著招聘或培養(yǎng)最優(yōu)秀的人，而是理解你所處的社會制度的DNA并建立準則和底線。

理解你所處的社會制度和在其中茁壯成長的人才顯得極其有價值，特別是當(dāng)你想要驅(qū)動那些高績效的人才。但是，我們將這些與“人才”混淆。

首先，在你下一次的人才回顧中，寫下描述符用于個人標簽。

這里有一個來自全球化公司試圖驅(qū)動更強的執(zhí)行力的案例：

“我聽說他不是很受歡迎”

“她的個性非常鮮明，創(chuàng)造了太多的緊張”

“這些天他的態(tài)度如何？在過去，他很消極而又有進取心？”

“他看起來像一個反抗者”

“他的個性非常好”

“—對他留下深刻的印象”

他們意識到他們需要的人才是有進取心、有需求而且以結(jié)果為導(dǎo)向，然而他們的人才體系對美好的特權(quán)懷有偏見。組織，甚至是處于其中的最高層，也在無意中維持組織的現(xiàn)狀。

這種情況隨處可見，組織用一種對治安現(xiàn)狀有負面效應(yīng)的方法塑造人才體系，然后他們想知道為什么他們不能改變。聰明的組織和有抱負的CEO們，需要承認這一現(xiàn)實，并且投入不同的資源和能量。概括來講，我們使用的人才透視的方法推動我們得出錯誤的和滯后性的結(jié)論。

在投資數(shù)千萬美元用于評估和觀察個體之前，組織需要停下來了解人才管理的局限性，并構(gòu)建能夠幫助人們理解和塑造不同水平的績效的方案。