下面，我們首先來看一下傳統(tǒng)的會議情景。

會議開始，每個HR職能人員上臺分別發(fā)言，招聘模塊全年招了多少人，做了哪些工作？培訓(xùn)模塊組織了幾場培訓(xùn)，多少人參加？績效模塊流程如何改革，結(jié)果如何？薪酬模塊激勵性如何？人事費用計算等等。待全員結(jié)束，部門領(lǐng)導(dǎo)開始總結(jié)，鼓勵過去，對未來提出希望，最后，會議在一片熱鬧聲中落下帷幕。

這樣的流程看似合理高效，但實際上問題多多。

一是人為割裂內(nèi)部聯(lián)系。

每一位匯報人都從本職能角度出發(fā)思考工作，全然沒有考慮工作之間的交叉性和關(guān)聯(lián)性，人為將人力資源工作割裂成若干模塊。

二是HR價值不明顯，目標(biāo)不聚焦。

HR工作應(yīng)該始于業(yè)務(wù)，通過不斷解決問題，激發(fā)積極性和主動性，持續(xù)推進組織成長。但上述會議還是落入了人力資源管理專業(yè)化的陷阱，全然不考慮公司的整體發(fā)展目標(biāo)，僅局限于部門的職能性工作。

三是知識技能的流動性較差，學(xué)習(xí)氛圍不濃，無法提取工作的成果經(jīng)驗，彌補不足。

按照職能匯報的結(jié)果是，成果突出的人員兩眼微瞇，翹起二郎腿；不盡如人意的人員雙臉通紅，恨不得鉆進地縫。但會議無法解決為什么有的人做得好，有的人做不好？好的經(jīng)驗方法是什么，不好的問題在哪里，如何改善？會議結(jié)束后，一切照舊！

那怎么開好HR部門會？

我覺得要秉持幾個原則。

首先，站在組織整體目標(biāo)確定會議議題。

要根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略梳理HR工作重點，并圍繞重點，聚焦部門整體目標(biāo)開展討論，摒棄專業(yè)和職能分工，將部門目標(biāo)與每個人緊密聯(lián)系，使大家能聚焦整體目標(biāo)認真交流自身貢獻與不足，而不是將討論的范圍局限于某一職能模塊，通過深入溝通凝結(jié)共識，形成合力。

其次，圍繞部門目標(biāo)進行全員評分，通過評分對目標(biāo)進行分類，按照完成給綠牌，需努力給黃牌，不如意給紅牌的原則進行討論。

緊緊圍繞部門目標(biāo)進行討論，對已完成的總結(jié)經(jīng)驗，提煉方法。對需努力的明確突破方向，提出具體步驟，并就協(xié)作達成共識。對不如意的，分析原因，找到難點，給出時間表。需要注意的是，不要把會議變成推卸責(zé)任，相互指責(zé)的吵鬧場，而要就事論事，聚焦目標(biāo)，互相協(xié)作，持續(xù)提升，這需要會議主持人能夠很好的把控全場，掌握節(jié)奏，引導(dǎo)大家向正確的道路行駛。

最后，營造學(xué)習(xí)氛圍，將會議變成解決問題，員工發(fā)展的有效途徑，力爭把學(xué)習(xí)內(nèi)化為部門每位員工的標(biāo)準(zhǔn)行為。

會前，要花費一些時間動態(tài)傳達外部環(huán)境和內(nèi)部管理的變化，讓組織的未來在員工心中落地生根。會中，要激發(fā)員工的積極性和主動性，通過主題匯報、即興演講、集體學(xué)習(xí)等形式，讓所有員工參與進來，思考起來。同時，鼓勵交叉，優(yōu)勢互補，可以根據(jù)自身背景和經(jīng)驗，對同一問題提出想法，并整理成部門的工作步驟。

會后，部門領(lǐng)導(dǎo)要下發(fā)會議紀(jì)要，個別輔導(dǎo)固化員工學(xué)習(xí)行為，提出下一階段工作目標(biāo)，輔導(dǎo)員工個人發(fā)展，形成領(lǐng)導(dǎo)與員工的績效合作伙伴關(guān)系。

HR在組織的尷尬境地基本上都是因為“專業(yè)”引起的，雖然我們一直在想辦法提升HR的價值，但似乎不知不覺中又回到了起點。讓我們試試從簡單的部門會議開始，通過改變對自身的認知和定位，從而站在一個更高的角度去找尋出路！