幾年前，思科發(fā)展速度最快的區(qū)域之一在尋找繼任者，通過投票，我們決定從眾多候選人中提拔那位年紀(jì)更輕、經(jīng)驗(yàn)更少的本土領(lǐng)導(dǎo)者。為什么要冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)？因?yàn)樗c善變的客戶之間有著緊密的聯(lián)系，他擁有市場發(fā)展的精明本能，他具備這個(gè)區(qū)域需要的一種敏銳的破壞感。換句話說，他擁有我們需要的正確的思維模式。

如今，公司必須快速修正路線、抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻并對(duì)高度聚焦客戶。在所有的日常事務(wù)中，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)這些做到快速反應(yīng)。此外，他們還需要更加安之若素于承認(rèn)自己并非無所不能。也許，在缺乏足夠信息的復(fù)雜環(huán)境中的行動(dòng)能力才是他們最大的資本。

因此，總裁們和董事會(huì)越來越經(jīng)常地挑選公司中層級(jí)不那么高的精明領(lǐng)導(dǎo)人填補(bǔ)關(guān)鍵職位空缺。波士頓咨詢集團(tuán)在2015年的一份報(bào)告中就標(biāo)示了“跨越式繼承”的出現(xiàn)。當(dāng)這種轉(zhuǎn)變發(fā)生在最高層級(jí)的時(shí)候尤其值得關(guān)注。“跨越式繼承”的一個(gè)典范就是查克·羅賓斯，他在思科晉升的非?？欤罱K越過一個(gè)層級(jí)接替約翰·錢伯斯成為思科新一任總裁，約翰·錢伯斯則成為執(zhí)行總裁。

這種趨勢(shì)的發(fā)展對(duì)人才管理的啟示十分重大。繞過通常情況下的內(nèi)部“意中人”轉(zhuǎn)而支持相比之下“意料之外”的那些人使得識(shí)別具備合適特質(zhì)的候選人變得前所未有的困難。以我的經(jīng)驗(yàn)，倒是有兩個(gè)實(shí)用的工具可以幫助企業(yè)識(shí)別和開發(fā)高壓狀態(tài)和越級(jí)背景之下仍能展現(xiàn)優(yōu)雅風(fēng)度的高管。

高管評(píng)估

我們?cè)谒伎茋?yán)格的總裁繼任流程中加入高管評(píng)估。評(píng)估包含兩個(gè)部分，第一部分是史賓塞斯圖爾特開發(fā)的量化評(píng)估，主要是用來測量領(lǐng)導(dǎo)者與業(yè)內(nèi)同行相比其業(yè)務(wù)和職能能力水平。第二部分為定性評(píng)估，主要是基于對(duì)該領(lǐng)導(dǎo)者的同事、上級(jí)的大量深度訪談以及由內(nèi)部管理人才團(tuán)隊(duì)撰寫的直接報(bào)告評(píng)判其領(lǐng)導(dǎo)力。最終的評(píng)估結(jié)果是一份完整的能力、思維模式和發(fā)展需要的報(bào)告，報(bào)告是基于定性數(shù)據(jù)及與其他高級(jí)管理人員基準(zhǔn)數(shù)據(jù)對(duì)比產(chǎn)生的。

在我最近一次見證的“跨越式繼任”事件中，評(píng)估的結(jié)果讓董事會(huì)第一次意識(shí)到候選人巨大的、未開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)?；诖?，董事最終確定這個(gè)人是非常適合的CEO候選人。在另一個(gè)案例中，評(píng)估結(jié)果不僅支持了董事會(huì)對(duì)這個(gè)候選人潛質(zhì)的預(yù)估，而且還發(fā)現(xiàn)了重大的新信息：她在同事中擁有超高追隨力的同時(shí)還具備出色的領(lǐng)導(dǎo)本能。

評(píng)估對(duì)于那些可能跨越層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者而言尤其重要。正如史賓塞斯圖爾特公司的詹姆斯·希特林告知我的那樣，“精心設(shè)計(jì)的高管評(píng)估不僅可以測評(píng)管理者過去的經(jīng)歷，還可以幫助預(yù)測其未來的表現(xiàn)潛力。”例如，評(píng)估能洞察領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽(yù)、能力、高壓下的行為以及許多其他的不可見的品質(zhì)，對(duì)于那些經(jīng)驗(yàn)少或領(lǐng)導(dǎo)周期短的候選人而言，這些品質(zhì)著實(shí)很難被識(shí)別。

高管開發(fā)

高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)計(jì)劃是用來搜尋精明的內(nèi)部繼任者的第二個(gè)診斷工具。

一方面，這個(gè)計(jì)劃為觀察領(lǐng)導(dǎo)者與同事共事時(shí)的表現(xiàn)提供了一個(gè)平臺(tái)。候選人在設(shè)定的小組中的互動(dòng)方式會(huì)顯露出他 / 她管理的成熟度以及他們解釋新型業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的能力。其次，高管開發(fā)項(xiàng)目提供了多重設(shè)置下觀察領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)。根據(jù)項(xiàng)目跨度的不同，環(huán)境設(shè)置也會(huì)有所不同，但很多都是高風(fēng)險(xiǎn)情境：如客戶見面會(huì)、與投資人共進(jìn)晚餐、甚至新聞發(fā)布會(huì)等。他們?cè)诔袎籂顟B(tài)下的反應(yīng)是成功領(lǐng)導(dǎo)力的可靠指示。

正如董事會(huì)越來越重視尋覓低透明度、低信息度的復(fù)雜環(huán)境下依舊能夠從容應(yīng)對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者那樣，他們也必須要相信候選人已經(jīng)做好承擔(dān)最高領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的準(zhǔn)備。不管繼任者是既有領(lǐng)導(dǎo)者還是越級(jí)者，董事會(huì)都會(huì)在大量的數(shù)據(jù)支持下確定誰技高一籌。就像“跨越式領(lǐng)導(dǎo)者”趨勢(shì)所表明得那樣，最終突出重圍的那個(gè)人可能會(huì)出乎意料。