在網(wǎng)絡(luò)招聘的盛行下，人才的高流動性是一種正?，F(xiàn)象，企業(yè)需要一分為二地看待；企業(yè)需要關(guān)注的是：到底流失的是哪類人才？如果是普通人才，適當(dāng)?shù)牧魇蔬€有利于提升企業(yè)的換血功能，但如果是優(yōu)秀人才的流失，則真正是企業(yè)的重大損失，也就成了企業(yè)真正亟待解決的問題。

以員工的基本素質(zhì)、工作業(yè)績和潛能這三個(gè)緯度作為坐標(biāo)軸，建立三維坐標(biāo)體系，然后根據(jù)員工的具體評價(jià)結(jié)果，進(jìn)行有效分類：

Ⅰ類：明星員工。其基本素質(zhì)比較高、工作業(yè)績比較好、潛能比較大。這類人才往往具有比較好的教育背景和專業(yè)技能，工作業(yè)績出色，人也比較年輕，具有非常好的可塑性和培養(yǎng)空間。

Ⅱ類：金牛員工。其基本素質(zhì)比較高、業(yè)績比較好，但潛能比較小。這類人才往往是一些從基層崗位逐步晉升上來的管理人員，具有豐富的工作技能，工作業(yè)績較好，但由于學(xué)歷較低，或者年齡過大，導(dǎo)致潛能受限，不太具備進(jìn)一步開發(fā)、培養(yǎng)的空間。

Ⅲ類：老黃牛員工。其基本素質(zhì)比較低、業(yè)績比較好、潛能比較小。這類員工往往是一些從事基層崗位的員工，具有某方面的工作技能，對工作也兢兢業(yè)業(yè)，但由于學(xué)歷比較低，潛能比較小，不太具備進(jìn)一步開發(fā)、培養(yǎng)的空間。

Ⅳ類：地雷員工。其基本素質(zhì)比較低，但業(yè)績比較好、潛能比較大。這類員工往往具有較好的教育及專業(yè)背景，具有較強(qiáng)的專業(yè)技能，能取得較好的工作業(yè)績，也有比較好的年齡優(yōu)勢；但這類員工往往品德出現(xiàn)問題，往往會利用公司資源牟取私利，從而在公司內(nèi)造成比較差的影響。

Ⅴ類：小馬員工。其基本素質(zhì)比較高，潛能比較大，但業(yè)績不太好。這類員工往往是一些剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，具有較好的可塑性，但由于工作經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致業(yè)績不太理想。

Ⅵ類：老油條員工。其基本素質(zhì)比較高，但業(yè)績不太理想，潛能也比較小。這類員工往往是一些在企業(yè)工作時(shí)間久，工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，人際關(guān)系處理得不錯(cuò)，但對工作陽奉陰違，業(yè)績比較差。

Ⅶ類：劣馬員工。其基本素質(zhì)比較低，工作業(yè)績不太理想，潛能也比較小。這類員工往往學(xué)歷比較低，處在基層崗位上，對工作也不投入，工作業(yè)績比較差。

Ⅷ類：問號員工。其基本素質(zhì)比較低、業(yè)績不太理想，但有一定潛能。這類員工往往是一些剛畢業(yè)的大學(xué)生，工作經(jīng)驗(yàn)欠缺，而且工作適應(yīng)性差，工作業(yè)績比較差，甚至具有性格缺陷，與周圍同事關(guān)系緊張。

針對不同類型人才的留才策略

在將人才區(qū)分成八類的基礎(chǔ)上，為了便于管理，我們再根據(jù)人才的優(yōu)先級順序，將這八類員工劃分成ABCD四類。具體劃分方法為：以綜合素質(zhì)為橫坐標(biāo)，其中：員工的基本素質(zhì)和潛能中，只要有一項(xiàng)比較低，我們就認(rèn)定員工的綜合素質(zhì)偏低；以員工的工作業(yè)績?yōu)榭v坐標(biāo)，如圖所示。

在將企業(yè)員工劃分成ABCD四大層級之后，企業(yè)針對不同層次的員工，可采用不同的留才策略：

A級員工

主要包括明星類人才，他們是企業(yè)間激烈爭奪的對象，一旦流失，將會給企業(yè)造成重大的損失。針對這類人才，企業(yè)可以采用以下留才策略：

1.將激勵政策重點(diǎn)向明星類人才傾斜，采用差異化的薪酬政策，給付明星類人才所期望的薪資。

許多企業(yè)明星類人才之所以頻繁流失，往往是因?yàn)槠髽I(yè)明星類人才獲得的薪酬待遇與普通員工差別性不大。如此一來，明星類人才的實(shí)際薪酬比他們期望的要低很多，于是他們就會去尋找更好的發(fā)展平臺。

2.采用一系列的激勵政策組合，從多方面來綜合提升明星類人才的滿意度。

在薪酬激勵方面，企業(yè)通過寬帶薪酬，給付明星類人才所處薪酬層級中的高等級工資；并通過高額年薪制、高額年終獎，將明星類人才的薪酬待遇給到位。

在晉升和成長激勵方面，企業(yè)可以將明星類人才列為上級管理人員的“繼承人”，進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)和提拔，一旦有重要管理崗位空缺，就可以優(yōu)先將明星類人才提拔上去，從而滿足他們的成長和晉升的需要。

3.采用長期激勵政策，牢牢地吸引明星類人才。

寬帶薪酬、高額年薪制、高額年終獎等雖能起到一定的激勵作用，但這些激勵政策屬于短期激勵，企業(yè)要能長久地吸引住明星類人才，還必須采用一些長期激勵政策，最有效的方式就是股權(quán)激勵。

股權(quán)激勵是一種實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值相統(tǒng)一的有效方法，一旦給予人才一定的內(nèi)部股權(quán)，就能讓人才獲得兩大好處，一是改變了人才的員工身份，成為了公司的股東之一，從而把工作轉(zhuǎn)變成了事業(yè)；二是人才擁有內(nèi)部股權(quán)后，便可以享受高額的年底分紅。這樣，人才與企業(yè)融為一體，他們的“跳槽成本”會非常大。

B級員工

主要包括金牛、老黃牛和地雷型員工，針對B級員工，企業(yè)可以采用以下留才策略：

1.采用寬帶薪酬和績效工資制，給付員工到位的薪酬待遇。由于這三類員工的工作業(yè)績都比較好，因此，公司一旦采用寬帶薪酬，雖然他們沒有升職，但由于他們每年的績效結(jié)果比較好，因此，每年都能在薪酬寬帶內(nèi)按照一定的工資級差享受加薪的機(jī)會；此外，公司通過推行績效工資制，能將員工的薪酬與其績效關(guān)聯(lián)起來。

2.金牛型人才和老黃牛型員工由于學(xué)歷或年齡等方面喪失優(yōu)勢，導(dǎo)致進(jìn)一步培養(yǎng)、開發(fā)的空間受限，而且他們也很難跳槽，因此，公司沒有必要對他們進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)和提拔，但公司可以對他們加強(qiáng)精神激勵，如把他們評選為公司模范，安排他們外出旅游，讓他們獲得一種尊重感和榮譽(yù)感。

3.地雷型人才雖然具有較好的教育和專業(yè)背景，有較強(qiáng)的工作技能和比較出色的工作業(yè)績，但這類人才由于品行問題，或者過于追求個(gè)人利益，長而久之，可能會給公司帶來較大的傷害。因此，公司對待這類人才應(yīng)該進(jìn)行觀察使用。

C級員工

主要包括小馬型人才，這類員工往往具有非常好的可塑性，只要多給予一些鍛煉和培養(yǎng)的機(jī)會，就能逐步提升他們的工作技能。針對C級員工，公司可以采用以下留才策略：

1.給予一定的人才津貼和福利補(bǔ)貼。

小馬型人才由于剛工作不久，因此工資待遇水平往往比較低，且其業(yè)績也不太理想；此外，這類人才由于剛參加工作不久，需要租房、乘坐交通等，生活開支比較大，如果企業(yè)給予的薪酬水平太低，很容易迫使他們跳槽。

因此，企業(yè)可以給予他們一定的學(xué)歷補(bǔ)貼，來提高他們的工資水平，例如有的公司給予本科學(xué)歷員工每月300元、碩士學(xué)歷員工每月600元的學(xué)歷補(bǔ)貼；另外，可以給予小馬型人才一些福利補(bǔ)貼，例如手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)貼、租房補(bǔ)貼等，來幫助他們分擔(dān)一定的生活成本開支，以留住小馬型人才。

2.給予小馬型人才更多的內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)會。

主要方式有：

①采用導(dǎo)師制，即給小馬型人才安排一位工作技能豐富的人才，如部門主管、經(jīng)理等擔(dān)任“導(dǎo)師”；

②企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，即企業(yè)經(jīng)常組織一些內(nèi)部培訓(xùn)，由工作經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員擔(dān)任內(nèi)部講師，給小馬型人才進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)型技能培訓(xùn)；

3.給予小馬型人才更多的工作鍛煉機(jī)會。

其實(shí)，最有效的培訓(xùn)是工作培訓(xùn)，給予人才更多的工作鍛煉機(jī)會，從而鍛煉出豐富的實(shí)戰(zhàn)技能，

主要方式有：

①小馬拉大車：用一匹小馬去拉大車，雖然開始時(shí)可能有點(diǎn)困難，而一旦把車?yán)饋砹?，小馬就變成了一匹大馬。所以，企業(yè)應(yīng)該多起用一些小馬，給他們一些挑戰(zhàn)性任務(wù)或崗位，只要把工作做起來了，自然就成了一匹大馬。

②團(tuán)隊(duì)制，在團(tuán)隊(duì)管理中，每個(gè)成員都有一個(gè)專職崗位，但每個(gè)員工都不受崗位職責(zé)的束縛，成員間常常相互協(xié)作，相互支持，形成一個(gè)緊密的整體，這樣，小馬型人才就能接觸到多個(gè)崗位的工作，從而能比較全面地提升工作技能。

D級員工

主要包括老油條、劣馬和問號型員工。針對這類員工，企業(yè)可以采用以下留才策略：

1.采用“三工轉(zhuǎn)換”的方式來逐步淘汰不稱職的員工。

“三工轉(zhuǎn)換”是海爾公司采用的一種用人機(jī)制，即通過績效評價(jià)的方式，根據(jù)員工工作業(yè)績的評價(jià)結(jié)果，將員工分成“優(yōu)秀員工”“合格員工”和“試用期員工”，如果員工業(yè)績考核不理想，就會被列為“試用期員工”，如果員工連續(xù)三個(gè)月被評為試用期員工，那三個(gè)月過后，他們就會被自動淘汰。

2.重點(diǎn)淘汰劣馬，這類員工缺乏較好的學(xué)歷及專業(yè)背景，基本素質(zhì)比較低，工作業(yè)績又不理想，對企業(yè)來說是重點(diǎn)淘汰對象，應(yīng)將崗位騰置出來，去引進(jìn)優(yōu)秀人才。