離開一家公司，可以說(shuō)是我們對(duì)自己人生軌跡的調(diào)整。如果你僅僅是不滿足待遇或環(huán)境，這很好理解，但更多人跳槽的原因是基于對(duì)團(tuán)隊(duì)的不滿。我們都知道，一個(gè)壞團(tuán)隊(duì)有什么特點(diǎn)：執(zhí)行力低、不夠團(tuán)結(jié)、勾心斗角......但如果你想尋找一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，那應(yīng)該是什么樣的？換句話說(shuō)，就是什么樣的團(tuán)隊(duì)才值得你待下去？針對(duì)這個(gè)問題，和大家分享一個(gè)超過 200 萬(wàn)人觀看過的演講，它來(lái)自一位成功跨越英美商界數(shù)十載的女企業(yè)家 Margaret Heffernan 。

只要你身在職場(chǎng)，就不得不靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作，也不得不依附群體之中。因此，無(wú)論你是管理層，還是負(fù)責(zé)執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)成員，都必須懂得：一加一是如何大于二的。

先跟大家說(shuō)一個(gè)關(guān)于雞的故事。

在普渡大學(xué)，有一位名叫威廉·謬爾的生物進(jìn)化學(xué)家研究了雞下蛋的問題，我們都知道，要計(jì)算雞的生產(chǎn)率很簡(jiǎn)單——只需要數(shù)數(shù)雞蛋就行了。

但他想知道的，是如何提高雞的生蛋率。

于是，這位博士就設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的實(shí)驗(yàn)，他先把雞分成了兩群：

一群是生產(chǎn)力一般的雞；

另一群是生產(chǎn)力極強(qiáng)的雞，我們姑且稱之為“超級(jí)雞”。

在經(jīng)過六代的生存繁衍后，他發(fā)現(xiàn)了什么呢？

第一群“普通雞”，表現(xiàn)還算不錯(cuò)，它們個(gè)個(gè)都身形結(jié)實(shí)，羽翼豐滿，并且雞蛋產(chǎn)量急劇增加。

那第二群“超級(jí)雞”呢？

——只剩下三只，其余全死了。

原來(lái)，那三只雞把其他的雞都啄死了。只有通過擠兌同伴，這些生產(chǎn)力極強(qiáng)的雞才能獲得成功。

現(xiàn)在，我在世界各地講這個(gè)故事，人們幾乎立刻就看出了其中的含義，并跑來(lái)對(duì)我說(shuō)：

“我們的公司就是那個(gè)超級(jí)雞群！”或者是，“這就是我的人生！”

的確，我們的一生都被告知，你想要獲得成功，就只有不斷地競(jìng)爭(zhēng)——進(jìn)好的學(xué)校，找好的工作，要做人上人——但我從來(lái)沒有覺得這些話有多激勵(lì)人。

這么多年來(lái)，我們一直在用“超級(jí)雞”的模式來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)大多數(shù)組織和公司。

許多人覺得，成功靠的是挑選頂尖人才，只需要把那些最聰明的人放在一起，然后給他們所有的資源和權(quán)利就夠了。

但是，這樣做的結(jié)果也和養(yǎng)雞實(shí)驗(yàn)如出一轍：人們都變得極富侵略性，組織的功能失調(diào)，并出現(xiàn)了各種資源的浪費(fèi)。 

因此我們迫切地需要另外一條路，比如說(shuō)，真正的團(tuán)隊(duì)。

什么叫真正的團(tuán)隊(duì)？

麻省理工大學(xué)有一個(gè)研究組曾邀請(qǐng)了幾百名志愿者，并將他們分成了幾組來(lái)解決難題。

結(jié)果顯示，那些表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)，并不只是擁有一兩個(gè)超高智商的成員，也不是因?yàn)槌蓡T們整體智商水平最高。

反之，獲得成功的團(tuán)隊(duì)都有三個(gè)特點(diǎn)：

第一，他們都有著較高的社交靈敏度和同理心。

第二 ，成功的團(tuán)隊(duì)給了每個(gè)人同樣的時(shí)間，這樣就沒有任何人能成為主導(dǎo)，也沒有任何人有機(jī)會(huì)搭便車。

第三，成功的團(tuán)隊(duì)里都有更多的女性員工。

這是不是說(shuō)明女性具有更多的同理心？我們無(wú)從知曉，但重要的是，這個(gè)實(shí)驗(yàn)證實(shí)了我們的理論： 那些團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的關(guān)鍵，在于成員與成員之間的關(guān)系。

在現(xiàn)實(shí)生活中，這意味著人與人之間的互動(dòng)非常重要。

因?yàn)槌蓡T之間的高度契合和反應(yīng)靈敏，他們創(chuàng)意才會(huì)持續(xù)涌動(dòng)并不斷壯大。里面的人不會(huì)被某個(gè)想法困擾住，也不會(huì)浪費(fèi)精力去鉆牛角尖。

舉個(gè)例子：

Arup 是世界上最好的工程公司之一，他們?cè)鴵?dān)任過北京奧運(yùn)會(huì)馬術(shù)中心的建造商。在奧運(yùn)期間，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé) 2500 匹剛由長(zhǎng)途飛機(jī)運(yùn)送過來(lái)的高質(zhì)量純種賽馬，它們有很嚴(yán)重的時(shí)差，身體狀況也不算好。

但工程師們面臨的更大問題是：要應(yīng)付多少馬糞？這個(gè)，在工程學(xué)院可沒學(xué)過。

原本，Arup 需要花上幾個(gè)月時(shí)間和獸醫(yī)們交流，做各種研究，調(diào)整電子數(shù)據(jù)表， 但實(shí)際上他們選擇了另一種方式：尋求幫助。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)找到了一位曾經(jīng)設(shè)計(jì)過紐約賽馬場(chǎng)的人，不到一天就解決問題了——讓 Arup 成功的，正是這種互幫互助的文化。

互幫互助，聽起來(lái)好像很沒士氣，但在成功的團(tuán)隊(duì)里卻至關(guān)重要，其作用往往勝過個(gè)體的智慧。它意味著：我沒有必要了解所有事，而是只需要在一群愿意尋求并給予幫助的人之間工作。

盡管聽起來(lái)有點(diǎn)淺顯，以至于我們覺得互幫互助會(huì)自然發(fā)生，但事實(shí)并非如此。 

當(dāng)我在經(jīng)營(yíng)我的第一家軟件公司時(shí)，我們就陷入了一種困境：除了摩擦，就沒有別的了。

后來(lái)，我漸漸認(rèn)識(shí)到，我的團(tuán)隊(duì)里那些聰明又有創(chuàng)造力的人并不了解彼此，他們只是將全部的精力都投入了各自的工作， 甚至都不知道坐在他們旁邊的人是誰(shuí)。

于是，我就堅(jiān)持讓大家停掉工作、花些時(shí)間去認(rèn)識(shí)他人，之后我們才取得了一些突破性的進(jìn)展。

今天，我訪問過的許多公司都不允許員工在桌上放咖啡杯， 因?yàn)樗麄兿Ｍ藗兡軌蜃叩娇Х葯C(jī)前與人交流。在瑞士，甚至還有個(gè)與之相關(guān)的專有名詞叫“fika”， 意思是不僅僅為了歇息的茶水間交流活動(dòng)。

而緬因州的 Idexx 公司更瘋狂，他們?cè)诠镜膱@區(qū)里修了一個(gè)菜園，讓所有部門的人能夠湊到一起干農(nóng)活，從而了解整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)狀況。

但這些人是真的瘋了嗎？

恰恰相反，當(dāng)事情進(jìn)展不順時(shí)，人們需要社交上的支持，也需要知道可以向誰(shuí)求助。

公司創(chuàng)造不出創(chuàng)意，只有人可以。

而真正激勵(lì)人的，是彼此間建立的聯(lián)系、忠誠(chéng)和信任。要知道，重要的是砂漿，而不只是磚頭。

被稱為“可穿戴設(shè)備之父”的 Alex Pentland ，曾建議過一家公司讓所有員工的茶歇時(shí)間同步，讓所有人都可以去和別人交流。后來(lái)，這家公司的利潤(rùn)增加了 1500 萬(wàn)美元，更棒的是，雇員滿意度上升了 10% 。

從來(lái)沒有一個(gè) idea 生來(lái)就很完美，它就像新生兒一樣，有點(diǎn)混亂、困惑，但是卻充滿可能。只有接受了外界慷慨的幫助，賦予了信念并戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)之后，你的 idea 才能發(fā)揮出最大的潛能。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，沖突是不可避免的，而坦率就是化解沖突最好的辦法。

但事實(shí)上，我們卻很少用這種方式去哺育智慧和創(chuàng)造力，相反，我們習(xí)慣于去談?wù)撍^的明星員工。

我曾經(jīng)想過， 如果我們開始以這種方式培養(yǎng)人才，是不是就不會(huì)再有明星員工了呢？ 

但當(dāng)我在欣賞倫敦皇家藝術(shù)學(xué)院戲劇的試演時(shí)，眼前的一切真的讓我很驚訝，原來(lái)，監(jiān)考的教授們并不看重個(gè)人的表演能力，而是學(xué)生之間那種互動(dòng)——因?yàn)?，所謂戲劇，就是由互動(dòng)產(chǎn)生的。

同樣的，一些做過許多暢銷專輯的音樂制作人也和我說(shuō)：“的確，我們有很多音樂巨星，只不過他們中的大部分并不會(huì)紅多久。只有那些合作性非常強(qiáng)的人，才可以一直保持很高的名氣。” 

除了演員和歌手，許多公司也一樣——我訪問過許多以獨(dú)特性和創(chuàng)造性聞名的公司，幾乎沒看到什么明星員工，因?yàn)樵谶@些公司并不需要“超級(jí)雞”，他們中每一個(gè)人都很重要。

一旦你們真正理解了人與人之間互動(dòng)的重要性，很多問題就會(huì)迎刃而解。

鼓勵(lì)人才競(jìng)爭(zhēng)的管理學(xué)過時(shí)了，如今，合作互助已經(jīng)代替了競(jìng)爭(zhēng)的位置。

幾十年以來(lái)，我們?cè)囘^用金錢去激勵(lì)人們，但已經(jīng)有大量的研究表明，金錢將破壞人與人之間的社會(huì)連接。所以，我們現(xiàn)在應(yīng)該讓人們互相激勵(lì)，而非讓金錢所控制。

同樣的，我們過去常常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該像救世主那樣獨(dú)自解決復(fù)雜的難題，但如今，我們應(yīng)該重新定義“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)詞——在我看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力就是有能力去創(chuàng)造一種環(huán)境，讓其中的每個(gè)人都能集思廣益。

在環(huán)境保護(hù)史上，有個(gè)著名的協(xié)議叫“蒙特利爾議定書”，提倡全世界都逐步禁用會(huì)導(dǎo)致臭氧空洞的氯氟烴。

盡管出發(fā)點(diǎn)很好，但當(dāng)時(shí)人們面臨著一個(gè)難題：如何找到替代物？

有個(gè)團(tuán)隊(duì)迎接了這個(gè)挑戰(zhàn)，但提出三個(gè)關(guān)鍵原則：

第一，團(tuán)隊(duì)里不應(yīng)該有明星隊(duì)員，我們需要每個(gè)人，因?yàn)槊總€(gè)人都有獨(dú)到的見解。

第二，我們做事只遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：沒有最好，只有更好。

第三，老板不進(jìn)行干涉，只需要保證團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作，并確保以上原則。

最終，這招奏效了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了其他公司，成功地處理這個(gè)威脅人類生存的棘手問題。到目前為止，蒙特利爾協(xié)定書是執(zhí)行的最成功的國(guó)際環(huán)境合約。

不過，除了臭氧空洞，未來(lái)還有好多亟待處理的事情。

如果我們僅僅寄希望于一兩個(gè)超人，那么肯定不能解決問題，相反，我們需要每一個(gè)人。

無(wú)論是運(yùn)營(yíng)一家公司，還是保護(hù)地球環(huán)境，只有承認(rèn)每個(gè)人都有價(jià)值，我們才能充分釋放更大的能量、想象力和動(dòng)力，創(chuàng)造出一片新天地。

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