推薦語(yǔ)：KPI是否真的像多論論斷所言，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理？有沒(méi)有什么新型的管理方式能取而代之？如果有，那這種管理方式能一個(gè)對(duì)策解決所有問(wèn)題嗎？任何管理方式和工具的應(yīng)用背后，都有一套底層代碼，一種深層邏輯，一個(gè)操作系統(tǒng)。不了解這點(diǎn)，再好的方法和工具都很難應(yīng)用生效，有時(shí)候還適得其反。

OKR（Object & Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果），是2014年以來(lái)逐漸興起的一個(gè)管理名詞。因其在以谷歌為代表的硅谷公司中盛行并行之有效，逐漸被國(guó)內(nèi)從事管理研究和實(shí)踐的人熟知，并特別受到人力資源領(lǐng)域的重視。

由于功能的近似，業(yè)界在對(duì)OKR了解、研究和實(shí)踐的過(guò)程中，往往會(huì)將它與KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）進(jìn)行對(duì)比分析，如表所示。

KPI與OKR異同點(diǎn)對(duì)比（數(shù)據(jù)來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)）

從對(duì)比可以看出，OKR似乎是KPI一種更先進(jìn)的替代品。在近來(lái)KPI績(jī)效主義失效對(duì)公司發(fā)展不利的業(yè)界輿論背景下這是否意味著KPI的隕落和OKR的崛起呢？

事實(shí)上，任何一種管理方式和工具都有其適用的條件，在具體的落地實(shí)踐中，需要根據(jù)具體情況具體實(shí)施，找到并搭建使之運(yùn)行的操作系統(tǒng)。在這個(gè)過(guò)程，最重要的是找到背后的深層邏輯。

以下，由宏觀到微觀，從產(chǎn)業(yè)、企業(yè)和個(gè)體三個(gè)層面，談?wù)剰腒PI到OKR的背后，管理方式演進(jìn)的深層邏輯。

產(chǎn)業(yè)層面：工業(yè)時(shí)代→知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

智能時(shí)代機(jī)器人

2016年上半年，谷歌的人工智能機(jī)器人AlphaGo（阿爾法狗）擊敗韓國(guó)頂尖圍棋高手李世石。個(gè)人認(rèn)為，這是一個(gè)非常重要的事件節(jié)點(diǎn)，標(biāo)志了智能時(shí)代的到來(lái)。下面舉幾個(gè)與我們行業(yè)相關(guān)的例子： 

Amelia（阿米莉亞）是咨詢公司埃森哲跟IPsoft聯(lián)合做的一個(gè)虛擬助理。它通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與用戶互動(dòng)，通過(guò)整合所有客服的信息然后自我學(xué)習(xí)，從而使得它跟人的交流更加個(gè)性化，真人雇員和虛擬雇員（機(jī)器助理）之間的界限變得很模糊。

這種服務(wù)也引起了業(yè)態(tài)的變革，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)在使用，比如對(duì)客服要求很高的銀行金融系統(tǒng)、有大量的客服響應(yīng)需求的企業(yè)等。

以后，我們的公司、組織里面，會(huì)有越來(lái)越多這種虛擬雇員和智能機(jī)器人，簡(jiǎn)單機(jī)械的工作會(huì)越來(lái)越多地被人工智能替代，相應(yīng)的工種如客服、前臺(tái)等將會(huì)消失。

 背后邏輯，圖2顯示地很清楚，左側(cè)與純數(shù)據(jù)（Data）和信息（Information）相關(guān)的崗位，基本都被機(jī)器替代了。因?yàn)橹v數(shù)據(jù)儲(chǔ)存能力和運(yùn)算能力，人根本抵不過(guò)計(jì)算機(jī)，對(duì)信息的處理能力，人也根本抵不過(guò)。

數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化的形象表達(dá)：（數(shù)據(jù)→信息→知識(shí)→洞見(jiàn)→智慧）

舊元素的新組合，或者將很多不一樣的東西進(jìn)行嫁接，它就變成一個(gè)創(chuàng)意。比如空間設(shè)計(jì)，同樣是一個(gè)空間、一個(gè)場(chǎng)地、一個(gè)客戶的需求，不同的設(shè)計(jì)師對(duì)相關(guān)信息為的處理就不一樣。群體的交匯、知識(shí)的碰撞、協(xié)作、跨界很關(guān)鍵。在洞見(jiàn)層面，機(jī)器人離我們還挺遠(yuǎn)。

另一個(gè)更高層面是智慧（Wisdom）。我們不僅能夠找到兩個(gè)不相關(guān)之間的信息的鏈接，而且還能系統(tǒng)地將它變成一種路徑，判斷路徑的有效性。這實(shí)際上是決策的過(guò)程，是人類比較高層面的思維活動(dòng)。

知識(shí)時(shí)代手藝人

知識(shí)工作者大量興起的背后是人“價(jià)值”的變化。知識(shí)工作者最早由管理學(xué)大師彼得·德魯克提出，他的定義是：“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)與概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”對(duì)于這類知識(shí)工作者，德魯克也提出了管理和激發(fā)他們生產(chǎn)力的重要的因素。

一是目標(biāo)導(dǎo)向。為什么要有OKR，目標(biāo)是什么、大的方向是什么、我們要去哪里，這是一個(gè)非常重要的指引。知識(shí)工作者對(duì)此非常重視，一定要“抬頭看天”，否則他會(huì)覺(jué)得自己屬于未知情者，沒(méi)有方向感。

二是自我管理。知識(shí)工作者需要更多的自主權(quán)，更多的是自我管理，而不是整天被別人盯著，要求時(shí)時(shí)匯報(bào)等，這會(huì)影響到知識(shí)性的生產(chǎn)力。

三是創(chuàng)新。你的創(chuàng)造是工作本身。如果你發(fā)現(xiàn)自己每天的工作都是一樣的，你就需要警醒很容易被替代的問(wèn)題。作為知識(shí)工作者，這說(shuō)明你的價(jià)值創(chuàng)造有限、生產(chǎn)力不飽和或者生產(chǎn)力沒(méi)有被釋放出來(lái)。

四是重視知識(shí)價(jià)值。構(gòu)建真正的學(xué)習(xí)型組織。每個(gè)人都可以成為老師，每個(gè)人都可以去分享各自對(duì)感興趣的領(lǐng)域的見(jiàn)解，不僅自己要持續(xù)學(xué)習(xí)，還可以向別人傳授。

每個(gè)人都有自己的愛(ài)好，都有自己特殊的思維方式，即使是一個(gè)很基層的員工，那他依然有自己對(duì)某些知識(shí)的獨(dú)特理解，所以就有分享的價(jià)值。這種價(jià)值會(huì)讓整個(gè)群體的信息流動(dòng)，將新的東西激發(fā)出來(lái)。

五是產(chǎn)出質(zhì)量。不僅是追求數(shù)量，更多的是追求更高質(zhì)量的東西。同樣的一篇報(bào)告，不同的人寫出來(lái)，水平差異可能會(huì)很大，而起決定因素的并不是PPT和文檔的頁(yè)數(shù)。一個(gè)好的設(shè)計(jì)圖也是這樣，并不是因?yàn)楫嬃撕芏鄨D，而是這些圖真的很棒。

六是人才不是成本，而是資產(chǎn)。過(guò)去都把人當(dāng)成本，而不是資產(chǎn)，這是一個(gè)很大的思維轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)出組織設(shè)計(jì)、管理方式、核算標(biāo)準(zhǔn)的整體變化。以上從人的“價(jià)值”角度，個(gè)體已經(jīng)更偏向成為知識(shí)工作者。

這些變化的背后，是產(chǎn)業(yè)層面的變遷。以前制造型、貿(mào)易型的企業(yè)偏多，對(duì)個(gè)體的要求就主要是充沛的體力和重復(fù)的勞動(dòng)?，F(xiàn)在正在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，越來(lái)越多的職業(yè)和工種偏向于知識(shí)性、服務(wù)型，對(duì)個(gè)體能動(dòng)性、對(duì)知識(shí)應(yīng)用的能力要求會(huì)更高。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們每個(gè)人的價(jià)值在發(fā)生變化，而組織的存在，就是讓“人的價(jià)值最大化”。因此，人和組織的關(guān)系，也悄然發(fā)生了變化。

企業(yè)層面：組織與人才的新關(guān)系

企業(yè)即人，人即企業(yè)

隨著全社會(huì)協(xié)同成本的普遍下降，“公司”這種組織方式的內(nèi)部效率相比于外部市場(chǎng)的組織效率，已經(jīng)顯得越來(lái)越落后了。當(dāng)“公司”多多少少變成了“低效率”的代名詞時(shí)，那么企業(yè)組織的規(guī)模將注定走向小微化，“多人企業(yè)”最終會(huì)裂變?yōu)楹芏鄠€(gè)“個(gè)人企業(yè)”。

甚至，每個(gè)單獨(dú)的個(gè)體也會(huì)進(jìn)一步地碎片化——當(dāng)每一個(gè)人參與到以任務(wù)為中心、以流程來(lái)驅(qū)動(dòng)的各個(gè)不同的臨時(shí)性組織中時(shí)，他們會(huì)扮演不同的角色。

企業(yè)微型化趨勢(shì)

如上圖，“U盤化生存——自帶信息、不裝系統(tǒng)、隨時(shí)插拔、自由協(xié)作”這種生存方式能成立，是因?yàn)樵?span style="border-style: initial; border-color: initial; border-image: initial; position: relative;">知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，帶著腦子就行了，這就是自帶信息，實(shí)際上是自帶知識(shí)和對(duì)知識(shí)的系統(tǒng)整合能力。

然后可以嵌入很多機(jī)構(gòu)，去發(fā)揮價(jià)值?？磕X子吃飯的話，不需要依靠工廠、流程、資源這些東西，可以不裝系統(tǒng)（組織流程等），可以跟不同的組織去對(duì)接。

在公司內(nèi)部，可以跟不同的部門去對(duì)接，人跟人的協(xié)作會(huì)變得更加自由。因?yàn)?，任何人在這個(gè)節(jié)點(diǎn)創(chuàng)造的價(jià)值都是因?yàn)閷?duì)群體產(chǎn)生了價(jià)值、知識(shí)或者信息的導(dǎo)入，讓群體有更好的創(chuàng)意、更好的產(chǎn)出。

個(gè)人替代組織/公司，成為越來(lái)越重要的經(jīng)濟(jì)主體。個(gè)體的價(jià)值彰顯，組織的意義式微，以前個(gè)人依附于組織，現(xiàn)在組織服務(wù)于個(gè)人。

平臺(tái)化組織，組織平臺(tái)化

未來(lái)商業(yè)組織不再是“公司+雇員”，而是“平臺(tái)+個(gè)人”。

平臺(tái)+個(gè)人的組織方式（來(lái)源：文獻(xiàn)研究，BCG）

首先是治理的關(guān)系變化，以前企業(yè)基本上采用雇傭制。最近幾年有很多企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)公司，都在探索合伙人制、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體，讓員工當(dāng)股東。從治理關(guān)系上說(shuō)，以前是雇傭關(guān)系，現(xiàn)在更多的是合伙的關(guān)系。

其次是組織結(jié)構(gòu)上有很多變化。從以前金字塔的結(jié)構(gòu)，向更加扁平的結(jié)構(gòu)演變。

總之，在當(dāng)前新的商業(yè)環(huán)境下，組織和個(gè)人的出現(xiàn)了新的關(guān)系，組織的存在更多是給個(gè)體提供平臺(tái)，讓個(gè)體發(fā)揮最大的價(jià)值。

個(gè)體層面

需求升級(jí)：從生存到自我實(shí)現(xiàn)

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人類最底層的是生理需求、社交需求，再往上是尊重需求、認(rèn)知需求，這說(shuō)明自我實(shí)現(xiàn)、發(fā)揮潛能等更高層次的需求正在慢慢變成人的剛性需求。

很多企業(yè)家都能“新發(fā)現(xiàn)”一個(gè)事實(shí)：公司一半以上的員工已經(jīng)是90后。不知道怎么管理，覺(jué)得自己以前那套失效了，深層次的原因在這里：生命的質(zhì)量會(huì)取代生存的質(zhì)量。

現(xiàn)在的90后需求層次完全不一樣，工作不爽、領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有尊重我、覺(jué)得工作沒(méi)有意義、做事沒(méi)有成就感，都會(huì)影響他們?cè)诠ぷ髦械男腋Ｖ笖?shù)和工作效率。

這樣的員工、這樣的群體，在我們的公司和組織里，會(huì)越來(lái)越多，認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)非常重要。如何去滿足員工更深層次的需求，是否去激發(fā)員工對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的追求，這都會(huì)直接影響我們的組織設(shè)計(jì)和管理方式。

職業(yè)升維：從一維到多維

90后這代人很難想象在一個(gè)組織里工作30年。一個(gè)公務(wù)員大概工作年限是30年，進(jìn)到一家單位，工作30年之后內(nèi)退。當(dāng)他出來(lái)之后，會(huì)有很強(qiáng)的不適應(yīng)感，因?yàn)樗呀?jīng)被“制度化”了，完全適應(yīng)了個(gè)體是組織一部分。

從個(gè)體需求層次變化的角度，人們的職業(yè)觀也在發(fā)生變化。

現(xiàn)在比較先進(jìn)的組織都鼓勵(lì)跨界人才的存在，有個(gè)很經(jīng)典的例子：據(jù)說(shuō)谷歌廣告系統(tǒng)就是5個(gè)來(lái)自不同部門的人聚在一起打臺(tái)球的時(shí)侯吐槽、碰撞出來(lái)的，然后發(fā)覺(jué)還不錯(cuò)，這5個(gè)人就在業(yè)余時(shí)間把產(chǎn)品做出來(lái)了。這個(gè)產(chǎn)品，目前依然是谷歌最大的收入來(lái)源之一。

每個(gè)個(gè)體，都向往更自主、更多元、更有趣的生活狀態(tài)。所以在職業(yè)選擇上面，也會(huì)有很多變化。在工作上面希望有更多挑戰(zhàn)、更多新的嘗試。

以人為本的賦能管理

這是一個(gè)知識(shí)和創(chuàng)造的時(shí)代，人才已經(jīng)超越土地和資本成為生產(chǎn)要素中最重要的部分。未來(lái)，整個(gè)價(jià)值會(huì)變成知識(shí)，人才會(huì)變成重要的資產(chǎn)。

大部分人的工作會(huì)脫離體力勞動(dòng)，會(huì)變成腦力勞動(dòng)、心力勞動(dòng)，成為知識(shí)工作者。人創(chuàng)造價(jià)值的維度已經(jīng)變了，不在于做事情的多少，而在于做事的質(zhì)量和它的創(chuàng)造性、創(chuàng)新性。

同時(shí)，個(gè)體的需求和職業(yè)觀也發(fā)生了變化，以上都需要更創(chuàng)新、更符合人性的管理理念、方式和工具來(lái)適應(yīng)新的時(shí)代。

那么，到底KPI和OKR背后的操作系統(tǒng)有什么異同？

KPI是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，科學(xué)管理理念的背后，是整個(gè)績(jī)效主義的時(shí)代，企業(yè)都把人工具化，組織和人的關(guān)系是雇傭和附庸。職業(yè)成為人的既定軌跡，人的需求和能力被抑制和裹挾，沒(méi)有得到充分釋放。

到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)和智能時(shí)代，個(gè)體崛起，追求自我實(shí)現(xiàn)，工作和職業(yè)是手段而不是目的，組織為人而設(shè)，成為賦能于人的平臺(tái)。

OKR作為一種新的管理方式，通過(guò)透明溝通形成共識(shí)、形成共享；通過(guò)更公開的信息流動(dòng)、建立個(gè)體發(fā)聲渠道，讓大家更加聚焦，形成共振。從這個(gè)角度看，OKR無(wú)非就是以人為本賦能管理的一種應(yīng)用。

孔子曰：“君子務(wù)本，本立則道生。”任何管理方式和工具的應(yīng)用背后，都有一套底層代碼，一種深層邏輯，一個(gè)操作系統(tǒng)。不了解這點(diǎn)，再好的方法和工具都很難應(yīng)用生效，有時(shí)候還適得其反。

本文原文標(biāo)題為：《為何OKR在硅谷如此盛行？人性！ 》