對一個立志做102年的企業(yè)來說，人才永遠是最重要的。

阿里云和大文娛兩塊業(yè)務(wù)近兩年迅猛發(fā)展，阿里巴巴CEO張勇指出，主要還是用對了人，阿里云的“1號位”胡曉明帶領(lǐng)阿里云實現(xiàn)了從技術(shù)到商業(yè)的轉(zhuǎn)化，而俞永福則在北京大開大合，將阿里大文娛帶出了泥潭。

由張勇締造的“雙十一” ,去年交易額達到1207億元。

求同存異讓規(guī)則后退一步

當(dāng)人才和一些既定的規(guī)則發(fā)生沖突，張勇的選擇是，讓規(guī)則暫時往后退一步。

收購高德和優(yōu)酷時，張勇做了一個果斷的決定——不調(diào)層級，“我們說別動，光調(diào)層級，把原來的層級和阿里對上，那就雞飛狗跳了，還把人心搞散了一半。

你們想象一下，原來是這個層級，阿里是這樣的定級規(guī)則，一動，肯定是幾家歡樂幾家愁，不可能都往上的，那往下的話，是個人都不爽，那你何必在那會兒去干這么一件事情呢。”

過了一兩年之后，高德的層級才和阿里實現(xiàn)了完全對接，優(yōu)酷現(xiàn)在還沒對上。張勇的態(tài)度是，求同存異，先把事兒辦了。“永福是個很有才的人，但是他有他的世界觀和帶兵的方式，有他坐鎮(zhèn)北京，我就輕松一點，先把事辦了，我覺得那很重要，只有這樣，大家才能慢慢在過程當(dāng)中去建立很多的化學(xué)反應(yīng)。”

胡曉明和俞永福都是70后。作為阿里CEO，為集團儲備大批優(yōu)秀的年輕干部，是張勇的重要職責(zé)。

從2014年擔(dān)任集團COO起，張勇就尋找和提拔了一批80后乃至85后的年輕人，這些年輕人是阿里all in無線的主力軍，他們沒有經(jīng)歷過PC端的輝煌，有的甚至來阿里前都沒做過電商，但就是靠這些初生牛犢，阿里才順利完成了從PC端到移動端的轉(zhuǎn)型。

蔣凡是這些年輕人中的一位。來阿里之前，蔣凡是友盟的創(chuàng)始人，阿里以8000萬美元的價格收購了友盟，蔣凡遂成為阿里一員。他不用電腦，所有的工作都用手機完成，有人戲言，把充電器拿到手，就控制了蔣凡。

他符合張勇找人——張勇不喜歡用“招人”——的標(biāo)準：有深厚的潛力或者優(yōu)秀的特質(zhì)，年齡在35-45歲之間，功成名就，財務(wù)自由。張勇認為，功成名就意味著能力得到過證明，財務(wù)自由，那做事的目的就不是希圖升職加薪，而是“覺得這事情有意思”。

蔣凡原本想在阿里待一段時間就走，但張勇找他喝了次茶，用一段掏心窩子的話打動了他：

“想不想咱們一起折騰點事情，以后你可以講故事給孫子聽。在一個國企或者在一個外企里按部就班的干上十年，每年賺有數(shù)的多少錢，然后各地參加個馬拉松等等，這樣的日子你現(xiàn)在就能看得清清楚楚。這不是不對，只是每個人有他的選擇。那么我說你想不想一起，在阿里這個舞臺上來表演一下，留下一點記憶？”

現(xiàn)在說給蔣凡的話，就像是張勇在說給十年前的自己。當(dāng)年他就是出于對一成不變、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐懼，選擇去盛大做CFO，后來又跳槽到阿里。

他在盛大時已經(jīng)實現(xiàn)了財務(wù)自由，內(nèi)心深處渴望做一番更壯麗的事業(yè)，所以馬云問他為什么來阿里時，張勇脫口而出：“我已經(jīng)做過一家30億美元的公司，想做個300億美元的。”現(xiàn)在大家都知道了，這次對于理想的投資，讓張勇和阿里獲得了超出預(yù)期10倍的回報。

阿里人必須善良，主動先相信別人

羅馬不是一天建成的，對蔣凡們這些十年前的自己，張勇可謂呵護備至。

新人進入阿里后，張勇不會馬上派其獨當(dāng)一面，“馬上放在業(yè)務(wù)崗位上讓他帶團隊、布置KPI，那就像是把人直接扔在沙灘上，讓他扛著槍上戰(zhàn)場，但后面裝備部在哪兒呢？通訊兵呢？要呼叫炮火能叫誰都沒有搞清楚，

”找來特別重要的人之后，張勇先安排他們當(dāng)自己的業(yè)務(wù)助理，先“養(yǎng)”一段時間，“你得給他撐把傘，讓他能夠先適應(yīng)一下環(huán)境、土壤、水溫。”

除了業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)，沒有經(jīng)歷過阿里在PC端輝煌，甚至缺乏電商基因的蔣凡們加入阿里，必然會激起思想和觀念上的碰撞。尤其阿里又是一個非常強調(diào)文化和價值觀的公司。

在2015年加入阿里之前，靖捷（阿里副總裁）先后在寶潔和中糧擔(dān)任過高管，他開玩笑說，“我在寶潔如果說像在赤道的話，那去到國企我像去了北極，到了阿里像到了南極。

有人向張勇提出過這樣的問題：蔣凡“阿里”嗎？

“這要看怎么看，一種角度看他很不阿里，但是我覺得另外一種角度看，他很阿里。”為什么？張勇說，就是兩個字，純粹，“一個事情該怎么做，哪個部門做，誰做最好，他不會因為要搞協(xié)同就不說了，而是覺得應(yīng)該這么干，我就干了。我們今天就是要這樣的一種思考方式。”

“什么叫阿里？我能夠適應(yīng)這個環(huán)境，搞得大家都對我有點好評——這就叫阿里？”張勇嗤之以鼻，“阿里不能變成這種環(huán)境。”

這個問題可以拋給十年前的張勇。以看待蔣凡的角度觀之，張勇當(dāng)時甚至更不“阿里”。他給我們講了個段子。

阿里最重要的是整個文化的延展、人才的延展，張勇希望推動是具有多樣性的。

有一次開會時，馬云說：“我第一不喜歡上海人，誰是上海人？”張勇舉手。馬云又問：“我第二不喜歡職業(yè)經(jīng)理人，在座誰是職業(yè)經(jīng)理人？”張勇又舉起了手。馬云說：“我第三不喜歡MBA，誰是MBA？”這次張勇沒舉手——他工作太忙，沒空讀MBA。當(dāng)然，這只是馬云的一個玩笑。

判斷一個員工是不是“阿里”，不能看他喊不喊口號，講不講黃段子，甚至也不看他進入阿里的時間長短，張勇說，得看這個人有沒有“阿里味”。

所謂“阿里味”，聽上去挺唯心，挺玄乎，在張勇看來，其實就是兩點：第一這個人必須善良，第二，愿意主動先相信別人一點，“這很難，因為人性就是這樣，在陌生的環(huán)境面對陌生的人，（心里）總是會說‘先看看怎么樣，你和我示好了，我就和你好一點’。（但融入阿里的關(guān)鍵是）要主動把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主動去擁抱一下別人。”

財經(jīng)作家梁寧講過一個故事，堪稱是張勇這番話最好的注腳，茲錄如下：

阿里兩位主管爭一塊業(yè)務(wù)，互不相讓。當(dāng)時主管HR的VP王民明對其中一位說：你在阿里5年了，這塊業(yè)務(wù)如果給他拿走，當(dāng)然會影響你的業(yè)績，但是無關(guān)生死。但是這個人才來阿里不到一年，如果有這塊穩(wěn)定的業(yè)務(wù)支撐，他今年就可以活下來。阿里需要不斷有新的人進來，讓系統(tǒng)不斷擁有新的能力。

王民明說：你剛來阿里的第一第二年，也得到過阿里各種同事的各種幫助?，F(xiàn)在，是不是你可以把你得到的幫助返還給系統(tǒng)，讓其他人得到你的幫助呢？

那個人聽了，愣了5秒鐘。然后干脆地說，我沒有從你剛才說的角度考慮過。這塊業(yè)務(wù)讓他拿走吧。

這個時候，他才真正成為了一個阿里人。

組織要注入謙卑的血液，對人是一種激勵和鼓勵

需要放下，或者說往后退一步的，不僅僅是阿里人，還包括阿里這個龐大的組織本身。

去年底今年初，張勇告訴當(dāng)時擔(dān)任菜鳥CEO的童文紅，組織上決定了，由她擔(dān)任集團CPO(首席人力官)，還調(diào)動了馬云來做童文紅的思想工作。

之所以找童文紅出任CPO, 原因很明晰，因為“我是做業(yè)務(wù)出身，現(xiàn)在這么大的組織，HR不能光從虛的文化做，越是虛的東西，越要實做。

童文紅指出，“我們的人才策略，組織策略，這些東西其實也是業(yè)務(wù)，你需要從業(yè)務(wù)的視角，將這些東西做起來，夯實，去迎接組織未來的發(fā)展。”

CPO童文紅指出，阿里HR需要轉(zhuǎn)型，在方式方法上應(yīng)該更靈動。

童文紅表示，從1999年在湖畔公寓創(chuàng)立到現(xiàn)在，阿里文化價值觀的內(nèi)核——簡單、純粹——一直沒有變，但公司飛速發(fā)展，每次飛躍都會增添新的內(nèi)容。

最早阿里價值觀的特色是中供鐵軍帶來的強執(zhí)行力，隨著淘寶的興旺，自下而上的草根色彩非常強烈，阿里云初具規(guī)模之后，工程師文化越來越濃。總而言之，隨著阿里的不斷壯大，公司的文化也越來越多元。

到了今天，阿里的規(guī)模已經(jīng)膨脹到了“經(jīng)濟體”的程度，業(yè)務(wù)范圍包括電商、物流、金融、文娛、云計算等領(lǐng)域，公司提出了向未來進軍的“五新”戰(zhàn)略。在這樣的背景下，阿里必然迎來大批新人，為了適應(yīng)新形勢，公司文化勢必要更加開放多元、具有彈性。

“我覺得今天阿里最重要的，是整個文化的延展、人才的延展，我希望在里面推動的是多樣性，這是我作為CEO對這個公司的責(zé)任，也是過去兩年我身體力行的，”張勇說。

推動多樣性不是要制造派系和山頭，張勇就很反對所謂新人老人的劃分，“我算是新的還是老的？我肯定不是最老的一批，那也不能說我是新人，新的也混不到十年。”

多樣性的實質(zhì)是建立連接，張勇說，通過引導(dǎo)來自五湖四海的阿里人建立對阿里價值觀的認同感，將眾多教育背景、工作經(jīng)歷、個性特質(zhì)各不相同的阿里人連接在一起，“這可能是阿里未來發(fā)展最重要的事情。”

“謙卑”，這是馬云年初給阿里提出的關(guān)鍵詞。 

不僅是對外界謙卑，也要對內(nèi)謙卑。按照童文紅的描述，這種謙卑不止是策略性的自我保護，更是在洞悉自身的前提下，一種由進取心驅(qū)動、由自信心支撐的開放心態(tài)。

“我們現(xiàn)在的文化應(yīng)該要更加的謙卑，謙卑的背后就是更加尊重外來的新人，更加開放的去包容他們，開放的去面對新的東西，同時對經(jīng)濟體內(nèi)的合作伙伴保持謙卑。”

知易行難。眾所周知，阿里對于價值觀的維護一向非常強勢。這種強勢印象在去年發(fā)生的月餅事件中達到了頂點。

去年9月12日，5名員工因為編寫腳本代碼秒殺月餅，被阿里勸退。如此嚴厲的處理方式，不光招致外界廣泛質(zhì)疑，在阿里內(nèi)部也引發(fā)了一場大爭論。

“很多人在內(nèi)網(wǎng)里公開大罵管理層，”一位阿里員工說，而管理層本身在做出決定前，也爭論得非常痛苦而激烈，時任CPO的蔣芳在事后發(fā)出的內(nèi)部信中說，“集團用4個小時對此事進行了復(fù)盤和討論，逍遙子、戴珊、行癲、振飛，郭靖，王堅，王帥，馬老師及我都參與其中。

最終我們選擇支持振飛和曉明的決定，我們讀到和聽到各界的反饋，也檢討和反思我們在做這個決定之前和之后哪些工作沒有做好，引發(fā)許多同事?lián)鷳n我們對堅守價值觀過于偏執(zhí)以及會給鼓勵創(chuàng)新的容錯文化造成傷害。實話實說，我們也爭論，糾結(jié)，感到難受。”

大半年過后，再次反思“月餅事件”，童文紅說，盡管換成她來處理，“可能還是要選擇開除”，這件事的很多背景和細節(jié)并不為外界所知，然而當(dāng)時“處理的方式、方法上是不是有待商榷？我覺得是的。”

不久之前，發(fā)生了另外一件事。

阿里和滴滴聯(lián)動推出一項福利：阿里員工加班后可以在滴滴平臺上免費叫車。但一些員工濫用了這項福利——他們請家屬來做滴滴司機，錢落入了自家腰包。

這件事放在以前不難處理，因為定性很容易，鉆空子的員工肯定錯了，按照阿里對于價值觀的強勢維護邏輯，只要牽涉價值觀就沒有小事，開除看來是必然的結(jié)果。

然而，經(jīng)歷過月餅事件后，阿里的態(tài)度審慎了許多。童文紅說，對于這件事的處理，組織要做的第一件事是反思，“我們是一個5萬人的公司，不是一個500人的公司，我們的規(guī)則定得夠不夠清晰？”

童文紅指出，組織自我反思，正是謙卑心態(tài)的體現(xiàn)，“通過這件事情可以看出，我們應(yīng)該把一些規(guī)則做得更清楚，一些宣導(dǎo)要做在更前面。”

反思歸反思，究竟要不要開除鉆空子的員工？童文紅把這件事放在組織部層面來討論。阿里組織部為集團管理層團體，成員均為M5（資深總監(jiān)）及以上員工，400多位高管經(jīng)過討論后做出了處理決定：

1、所有濫用福利所得的收入，全部上交到阿里公益。
2、逐一核實濫用福利的員工是否發(fā)生在加班后。對金額比較大的員工給予記過處分。

沒有開除。就像張勇在處理高德、合一并購時所做的那樣，以往非常強勢的阿里文化這次謙卑的向后退了一步。

謙卑也是胡曉明評價張勇的關(guān)鍵詞，“老逍帶給阿里文化的新東西不能單純用寬容來形容，他帶給我們的更大的是謙卑。盡管CFO出身的老逍對很多東西會究原理看細節(jié)，但他還是很謙卑的對待每一個人。他的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在這里——用欣賞的眼光看我們，其實也是一種鼓勵和激勵。”對一個立志做102年的企業(yè)來說，人才永遠是最重要的。

阿里云和大文娛兩塊業(yè)務(wù)近兩年迅猛發(fā)展，阿里巴巴CEO張勇指出，主要還是用對了人，阿里云的“1號位”胡曉明帶領(lǐng)阿里云實現(xiàn)了從技術(shù)到商業(yè)的轉(zhuǎn)化，而俞永福則在北京大開大合，將阿里大文娛帶出了泥潭。

由張勇締造的“雙十一” ,去年交易額達到1207億元。

求同存異讓規(guī)則后退一步

當(dāng)人才和一些既定的規(guī)則發(fā)生沖突，張勇的選擇是，讓規(guī)則暫時往后退一步。

收購高德和優(yōu)酷時，張勇做了一個果斷的決定——不調(diào)層級，“我們說別動，光調(diào)層級，把原來的層級和阿里對上，那就雞飛狗跳了，還把人心搞散了一半。

你們想象一下，原來是這個層級，阿里是這樣的定級規(guī)則，一動，肯定是幾家歡樂幾家愁，不可能都往上的，那往下的話，是個人都不爽，那你何必在那會兒去干這么一件事情呢。”

過了一兩年之后，高德的層級才和阿里實現(xiàn)了完全對接，優(yōu)酷現(xiàn)在還沒對上。張勇的態(tài)度是，求同存異，先把事兒辦了。“永福是個很有才的人，但是他有他的世界觀和帶兵的方式，有他坐鎮(zhèn)北京，我就輕松一點，先把事辦了，我覺得那很重要，只有這樣，大家才能慢慢在過程當(dāng)中去建立很多的化學(xué)反應(yīng)。”

胡曉明和俞永福都是70后。作為阿里CEO，為集團儲備大批優(yōu)秀的年輕干部，是張勇的重要職責(zé)。

從2014年擔(dān)任集團COO起，張勇就尋找和提拔了一批80后乃至85后的年輕人，這些年輕人是阿里all in無線的主力軍，他們沒有經(jīng)歷過PC端的輝煌，有的甚至來阿里前都沒做過電商，但就是靠這些初生牛犢，阿里才順利完成了從PC端到移動端的轉(zhuǎn)型。

蔣凡是這些年輕人中的一位。來阿里之前，蔣凡是友盟的創(chuàng)始人，阿里以8000萬美元的價格收購了友盟，蔣凡遂成為阿里一員。他不用電腦，所有的工作都用手機完成，有人戲言，把充電器拿到手，就控制了蔣凡。

他符合張勇找人——張勇不喜歡用“招人”——的標(biāo)準：有深厚的潛力或者優(yōu)秀的特質(zhì)，年齡在35-45歲之間，功成名就，財務(wù)自由。張勇認為，功成名就意味著能力得到過證明，財務(wù)自由，那做事的目的就不是希圖升職加薪，而是“覺得這事情有意思”。

蔣凡原本想在阿里待一段時間就走，但張勇找他喝了次茶，用一段掏心窩子的話打動了他：

“想不想咱們一起折騰點事情，以后你可以講故事給孫子聽。在一個國企或者在一個外企里按部就班的干上十年，每年賺有數(shù)的多少錢，然后各地參加個馬拉松等等，這樣的日子你現(xiàn)在就能看得清清楚楚。這不是不對，只是每個人有他的選擇。那么我說你想不想一起，在阿里這個舞臺上來表演一下，留下一點記憶？”

現(xiàn)在說給蔣凡的話，就像是張勇在說給十年前的自己。當(dāng)年他就是出于對一成不變、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐懼，選擇去盛大做CFO，后來又跳槽到阿里。

他在盛大時已經(jīng)實現(xiàn)了財務(wù)自由，內(nèi)心深處渴望做一番更壯麗的事業(yè)，所以馬云問他為什么來阿里時，張勇脫口而出：“我已經(jīng)做過一家30億美元的公司，想做個300億美元的。”現(xiàn)在大家都知道了，這次對于理想的投資，讓張勇和阿里獲得了超出預(yù)期10倍的回報。

阿里人必須善良，主動先相信別人

羅馬不是一天建成的，對蔣凡們這些十年前的自己，張勇可謂呵護備至。

新人進入阿里后，張勇不會馬上派其獨當(dāng)一面，“馬上放在業(yè)務(wù)崗位上讓他帶團隊、布置KPI，那就像是把人直接扔在沙灘上，讓他扛著槍上戰(zhàn)場，但后面裝備部在哪兒呢？通訊兵呢？要呼叫炮火能叫誰都沒有搞清楚，

”找來特別重要的人之后，張勇先安排他們當(dāng)自己的業(yè)務(wù)助理，先“養(yǎng)”一段時間，“你得給他撐把傘，讓他能夠先適應(yīng)一下環(huán)境、土壤、水溫。”

除了業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)，沒有經(jīng)歷過阿里在PC端輝煌，甚至缺乏電商基因的蔣凡們加入阿里，必然會激起思想和觀念上的碰撞。尤其阿里又是一個非常強調(diào)文化和價值觀的公司。

在2015年加入阿里之前，靖捷（阿里副總裁）先后在寶潔和中糧擔(dān)任過高管，他開玩笑說，“我在寶潔如果說像在赤道的話，那去到國企我像去了北極，到了阿里像到了南極。

有人向張勇提出過這樣的問題：蔣凡“阿里”嗎？

“這要看怎么看，一種角度看他很不阿里，但是我覺得另外一種角度看，他很阿里。”為什么？張勇說，就是兩個字，純粹，“一個事情該怎么做，哪個部門做，誰做最好，他不會因為要搞協(xié)同就不說了，而是覺得應(yīng)該這么干，我就干了。我們今天就是要這樣的一種思考方式。”

“什么叫阿里？我能夠適應(yīng)這個環(huán)境，搞得大家都對我有點好評——這就叫阿里？”張勇嗤之以鼻，“阿里不能變成這種環(huán)境。”

這個問題可以拋給十年前的張勇。以看待蔣凡的角度觀之，張勇當(dāng)時甚至更不“阿里”。他給我們講了個段子。

阿里最重要的是整個文化的延展、人才的延展，張勇希望推動是具有多樣性的。

有一次開會時，馬云說：“我第一不喜歡上海人，誰是上海人？”張勇舉手。馬云又問：“我第二不喜歡職業(yè)經(jīng)理人，在座誰是職業(yè)經(jīng)理人？”張勇又舉起了手。馬云說：“我第三不喜歡MBA，誰是MBA？”這次張勇沒舉手——他工作太忙，沒空讀MBA。當(dāng)然，這只是馬云的一個玩笑。

判斷一個員工是不是“阿里”，不能看他喊不喊口號，講不講黃段子，甚至也不看他進入阿里的時間長短，張勇說，得看這個人有沒有“阿里味”。

所謂“阿里味”，聽上去挺唯心，挺玄乎，在張勇看來，其實就是兩點：第一這個人必須善良，第二，愿意主動先相信別人一點，“這很難，因為人性就是這樣，在陌生的環(huán)境面對陌生的人，（心里）總是會說‘先看看怎么樣，你和我示好了，我就和你好一點’。（但融入阿里的關(guān)鍵是）要主動把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主動去擁抱一下別人。”

財經(jīng)作家梁寧講過一個故事，堪稱是張勇這番話最好的注腳，茲錄如下：

阿里兩位主管爭一塊業(yè)務(wù)，互不相讓。當(dāng)時主管HR的VP王民明對其中一位說：你在阿里5年了，這塊業(yè)務(wù)如果給他拿走，當(dāng)然會影響你的業(yè)績，但是無關(guān)生死。但是這個人才來阿里不到一年，如果有這塊穩(wěn)定的業(yè)務(wù)支撐，他今年就可以活下來。阿里需要不斷有新的人進來，讓系統(tǒng)不斷擁有新的能力。

王民明說：你剛來阿里的第一第二年，也得到過阿里各種同事的各種幫助?，F(xiàn)在，是不是你可以把你得到的幫助返還給系統(tǒng)，讓其他人得到你的幫助呢？

那個人聽了，愣了5秒鐘。然后干脆地說，我沒有從你剛才說的角度考慮過。這塊業(yè)務(wù)讓他拿走吧。

這個時候，他才真正成為了一個阿里人。

組織要注入謙卑的血液，對人是一種激勵和鼓勵

需要放下，或者說往后退一步的，不僅僅是阿里人，還包括阿里這個龐大的組織本身。

去年底今年初，張勇告訴當(dāng)時擔(dān)任菜鳥CEO的童文紅，組織上決定了，由她擔(dān)任集團CPO(首席人力官)，還調(diào)動了馬云來做童文紅的思想工作。

之所以找童文紅出任CPO, 原因很明晰，因為“我是做業(yè)務(wù)出身，現(xiàn)在這么大的組織，HR不能光從虛的文化做，越是虛的東西，越要實做。

童文紅指出，“我們的人才策略，組織策略，這些東西其實也是業(yè)務(wù)，你需要從業(yè)務(wù)的視角，將這些東西做起來，夯實，去迎接組織未來的發(fā)展。”

CPO童文紅指出，阿里HR需要轉(zhuǎn)型，在方式方法上應(yīng)該更靈動。

童文紅表示，從1999年在湖畔公寓創(chuàng)立到現(xiàn)在，阿里文化價值觀的內(nèi)核——簡單、純粹——一直沒有變，但公司飛速發(fā)展，每次飛躍都會增添新的內(nèi)容。

最早阿里價值觀的特色是中供鐵軍帶來的強執(zhí)行力，隨著淘寶的興旺，自下而上的草根色彩非常強烈，阿里云初具規(guī)模之后，工程師文化越來越濃?？偠灾?，隨著阿里的不斷壯大，公司的文化也越來越多元。

到了今天，阿里的規(guī)模已經(jīng)膨脹到了“經(jīng)濟體”的程度，業(yè)務(wù)范圍包括電商、物流、金融、文娛、云計算等領(lǐng)域，公司提出了向未來進軍的“五新”戰(zhàn)略。在這樣的背景下，阿里必然迎來大批新人，為了適應(yīng)新形勢，公司文化勢必要更加開放多元、具有彈性。

“我覺得今天阿里最重要的，是整個文化的延展、人才的延展，我希望在里面推動的是多樣性，這是我作為CEO對這個公司的責(zé)任，也是過去兩年我身體力行的，”張勇說。

推動多樣性不是要制造派系和山頭，張勇就很反對所謂新人老人的劃分，“我算是新的還是老的？我肯定不是最老的一批，那也不能說我是新人，新的也混不到十年。”

多樣性的實質(zhì)是建立連接，張勇說，通過引導(dǎo)來自五湖四海的阿里人建立對阿里價值觀的認同感，將眾多教育背景、工作經(jīng)歷、個性特質(zhì)各不相同的阿里人連接在一起，“這可能是阿里未來發(fā)展最重要的事情。”

“謙卑”，這是馬云年初給阿里提出的關(guān)鍵詞。 

不僅是對外界謙卑，也要對內(nèi)謙卑。按照童文紅的描述，這種謙卑不止是策略性的自我保護，更是在洞悉自身的前提下，一種由進取心驅(qū)動、由自信心支撐的開放心態(tài)。

“我們現(xiàn)在的文化應(yīng)該要更加的謙卑，謙卑的背后就是更加尊重外來的新人，更加開放的去包容他們，開放的去面對新的東西，同時對經(jīng)濟體內(nèi)的合作伙伴保持謙卑。”

知易行難。眾所周知，阿里對于價值觀的維護一向非常強勢。這種強勢印象在去年發(fā)生的月餅事件中達到了頂點。

去年9月12日，5名員工因為編寫腳本代碼秒殺月餅，被阿里勸退。如此嚴厲的處理方式，不光招致外界廣泛質(zhì)疑，在阿里內(nèi)部也引發(fā)了一場大爭論。

“很多人在內(nèi)網(wǎng)里公開大罵管理層，”一位阿里員工說，而管理層本身在做出決定前，也爭論得非常痛苦而激烈，時任CPO的蔣芳在事后發(fā)出的內(nèi)部信中說，“集團用4個小時對此事進行了復(fù)盤和討論，逍遙子、戴珊、行癲、振飛，郭靖，王堅，王帥，馬老師及我都參與其中。

最終我們選擇支持振飛和曉明的決定，我們讀到和聽到各界的反饋，也檢討和反思我們在做這個決定之前和之后哪些工作沒有做好，引發(fā)許多同事?lián)鷳n我們對堅守價值觀過于偏執(zhí)以及會給鼓勵創(chuàng)新的容錯文化造成傷害。實話實說，我們也爭論，糾結(jié)，感到難受。”

大半年過后，再次反思“月餅事件”，童文紅說，盡管換成她來處理，“可能還是要選擇開除”，這件事的很多背景和細節(jié)并不為外界所知，然而當(dāng)時“處理的方式、方法上是不是有待商榷？我覺得是的。”

不久之前，發(fā)生了另外一件事。

阿里和滴滴聯(lián)動推出一項福利：阿里員工加班后可以在滴滴平臺上免費叫車。但一些員工濫用了這項福利——他們請家屬來做滴滴司機，錢落入了自家腰包。

這件事放在以前不難處理，因為定性很容易，鉆空子的員工肯定錯了，按照阿里對于價值觀的強勢維護邏輯，只要牽涉價值觀就沒有小事，開除看來是必然的結(jié)果。

然而，經(jīng)歷過月餅事件后，阿里的態(tài)度審慎了許多。童文紅說，對于這件事的處理，組織要做的第一件事是反思，“我們是一個5萬人的公司，不是一個500人的公司，我們的規(guī)則定得夠不夠清晰？”

童文紅指出，組織自我反思，正是謙卑心態(tài)的體現(xiàn)，“通過這件事情可以看出，我們應(yīng)該把一些規(guī)則做得更清楚，一些宣導(dǎo)要做在更前面。”

反思歸反思，究竟要不要開除鉆空子的員工？童文紅把這件事放在組織部層面來討論。阿里組織部為集團管理層團體，成員均為M5（資深總監(jiān)）及以上員工，400多位高管經(jīng)過討論后做出了處理決定：

1、所有濫用福利所得的收入，全部上交到阿里公益。
2、逐一核實濫用福利的員工是否發(fā)生在加班后。對金額比較大的員工給予記過處分。

沒有開除。就像張勇在處理高德、合一并購時所做的那樣，以往非常強勢的阿里文化這次謙卑的向后退了一步。

謙卑也是胡曉明評價張勇的關(guān)鍵詞，“老逍帶給阿里文化的新東西不能單純用寬容來形容，他帶給我們的更大的是謙卑。盡管CFO出身的老逍對很多東西會究原理看細節(jié)，但他還是很謙卑的對待每一個人。他的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在這里——用欣賞的眼光看我們，其實也是一種鼓勵和激勵。”