從金牌業(yè)務員到真正的管理者

兩年前，張總拿到一家德國品牌的銷售代理權(quán)，開始了創(chuàng)業(yè)生涯。

憑借在行業(yè)內(nèi)積累的深厚人脈，張總居然順風順水地把公司做到了幾千萬的規(guī)模——有調(diào)查機構(gòu)統(tǒng)計，首次創(chuàng)業(yè)的成功率不足12%，老張算是不錯了。

但他的瓶頸也出現(xiàn)了，手里上幾個主要客戶都是他一家家跑下來、并親自維護的，再想拓展新業(yè)務，精力就顧不過來了。

從金牌業(yè)務員到真正的管理者，這就是所有創(chuàng)業(yè)者都要面對的第一個經(jīng)營瓶頸。

張總請教了一位從事管理顧問的朋友，在這個顧問的建議下，張總決定把三個業(yè)績不錯的銷售經(jīng)理提升為區(qū)域銷售經(jīng)理，分別負責三個大片區(qū)的客戶，自己僅僅直接負責本地大客戶，這樣就能把自己精力轉(zhuǎn)移到拓展新品牌代理、員工培訓和內(nèi)部管理上。

但在接下來，在要不要上KPI考核的問題，張總猶豫了：自己還是一家小公司，不需要像大公司那樣搞KPI吧。所以他只給三個銷售經(jīng)理下達了基本的銷售指標。

半年下來，效果竟然非常好，可就在他以為已經(jīng)實現(xiàn)平衡過渡之時，公司的財務經(jīng)理卻向他提出了一個嚴重的財務預警。

不上點手段是不行滴

財務報表顯示，上半年銷售環(huán)比增長了20%，但銷售利潤僅僅上升5%。

原來，他們代理的產(chǎn)品分為兩類，A類沒有國內(nèi)競爭對手，毛利潤很高，但問題是市場需求量不大，銷售一直很平穩(wěn)；B類產(chǎn)品市場空間大，相對好賣，但競爭激烈，品牌方給的代理毛利也很低。

以前，張總把兩類產(chǎn)品的銷售比例控制得很好，既給品牌商帶銷售，又為自己保利潤。

而現(xiàn)在的三位銷售經(jīng)理，面對銷售業(yè)績目標的壓力，自然選擇力推好賣的B類產(chǎn)品。

其實張總一直都知道問題出在哪兒，只是沒有更好的辦法，只能反復叮囑，這兩類產(chǎn)品都很重要，但現(xiàn)在看來，在利益面前，不上點KPI手段不行滴。

張總找到了那位當管理顧問的朋友。朋友說：KPI你還不熟悉嗎？這樣吧，你還是按你以前公司的方案搞，我這里給你三個錦囊，遇到困難，按次序拆開。

可張總又想起以前KPI給自己造成的巨大陰影，他也曾夸下海口，自己要是搞企業(yè)，決不搞KPI這種唯數(shù)字論。他想，還是簡單點，核心指標就是兩項：銷售額和利潤率。

要說KPI就是管用，不到三個月，利潤好的A類產(chǎn)品，銷售就慢慢回升了。

正當張總以為萬事大吉之時，他接到了一位合作多年的老客戶的電話，讓他大為震驚，趕緊要來了他已經(jīng)很久沒看的客戶統(tǒng)計表。

KPI是怎么變成API的？

客戶統(tǒng)計表顯示，今年的老客戶流失率上升了幾倍，包括公司最早的一批客戶，已經(jīng)大半年沒有新訂單了。

張總立刻打電話給這幾個老客戶，果然還是這個問題。

原來，A類產(chǎn)品中，有一類特殊的產(chǎn)品X，需求量非常小，但非常剛需，而且沒有別的品牌做，這是手里的王牌。以前張總把它當成老客戶的回饋，一定要累計到一定的訂單量，才能給相應數(shù)量的X產(chǎn)品配額。

但現(xiàn)在的這三位銷售經(jīng)理，為了追求業(yè)績，竟然把X產(chǎn)品作為爭取新客戶的籌碼。可這么一來，老客戶的配額就得不到保證，紛紛取消新訂單。但因為新客戶增長數(shù)量比較快，掩蓋了這個問題，張總大半年都沒有看出來。

張總大為惱火，真想恢復到以前那樣，但說實話，脫離業(yè)務大半年，他還真回不到原來那種天天出差的跑業(yè)務狀態(tài)了。

張總這才想起，以前的公司把KPI搞得那么復雜，原來都是給這幫鉆空子的員工給逼的。

想來想去，沒辦法，只有再追加KPI考核項目——客戶流失率。

很快客戶流失率穩(wěn)定了下來，可財務又來找張總了。

原來銷售經(jīng)理們?yōu)榱吮I(yè)績，常常承諾很長的賬期，這么一來，回款就成了大問題，現(xiàn)金流這幾個月都是負的。

那就再加上回款賬期的考核吧。

不過，張總知道下一個問題一定是因為高回扣引發(fā)的“銷售費用激增”——這些不都是自己以前當銷售時，玩剩下來的手段嗎？

還是提前再加上“銷售費用”考核項吧……

沮喪之余，張總忽然想起了管理顧問給他的三個錦囊，他好奇地拆開了第一個，里面有一張紙條，寫著兩行字：

KPI是個好東西，你考核什么，你一定會得到什么；

但KPI又是個壞東西，凡是你不考核的東西，都會成為業(yè)績黑洞。

所以KPI（Key Performance Indicator）到最后都會變成API（All Performance Indicator）。

那一天，張總終于回憶起曾經(jīng)一度被KPI所支配的恐怖,還有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。

可張總的斗志也被激發(fā)了：我就不信了，我不但要考核業(yè)績，還要考核出勤，考核公司文化，考核忠誠度……

來啊，相互傷害啊。

真考核還是假考核？

事實，張總的麻煩才只是個開始。

本季度，公司的營收入增長為0，可大大小小的銷售經(jīng)理們的KPI考核業(yè)績卻增長了30%，個個喜滋滋地等著發(fā)獎金。

張總不敢相信自己的眼睛，他讓人傳來了所有員工的KPI考核數(shù)據(jù)，一看，傻眼了，原來銷售收入的考核占比還不足30%。

張總剛想把負責KPI的員工叫來責問，又一想，這些不都是自己一個一個地親手敲定的嗎？

所有的指標都要從100%里扣，指標一多，就變成每一個指標都不重要。

張總有點無計可施，他想起了還有兩個錦囊，就拆開了第二個：

可KPI服務于公司戰(zhàn)略，如果沒有重點，還不如不考核。

所以一旦上了KPI，你只能在“真考核，但有業(yè)績黑洞”和“假考核，給員工一點心理壓力”，這兩者之間選擇一個。

靠！明明是一句話，硬要分成兩句話。張總氣得把錦囊狠狠地扔進了垃圾桶。

但他的腦中還是捉摸那兩句話，如果真要在“真考核，但有業(yè)績黑洞”和“假考核，給員工一點心理壓力”兩者中選擇一個，到底該選擇哪一個呢？

績效主義就是企業(yè)的膿包？

KPI是一個公司與員工博弈的戰(zhàn)場，不過在這個戰(zhàn)場上，公司幾無勝算。因為公司要管理一堆人的KPI，員工只要看好自己的KPI。

有人問，公司不是為每一個員工都設計了KPI嗎。沒錯，我們來看看張總的銷售指標是怎么得出來的？基本上是根據(jù)他之間跑業(yè)務時的經(jīng)驗：去年做了1000萬，今天增長30%，1300萬應該沒問題吧。

指望量化考核解決所有的問題，那肯定要等到人類被AI統(tǒng)治的時代來臨。目前，真要搞清楚這些指標的合理性，負責考核KPI的，肯定要比實際干活的員工還要多。

大部分KPI都會從“公司考核員工”的工具，變成“員工應付公司”的工具。這不是KPI的問題，而是考核本身的問題。

毫無疑問，KPI考核是非常有效的短期管理手段，但僅此而已。行為學上的大量研究表明：在一些專業(yè)的職位上，純粹的物質(zhì)獎勵會降低員工的專業(yè)榮譽感、工作熱情和學習欲望。

所以王石在2012年萬科發(fā)生一系列質(zhì)量事件后說：“績效主義就是企業(yè)的膿包”。索尼的一位董事寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，通用汽車前副總裁也寫了一本叫《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》的書，兩人都反思了數(shù)字驅(qū)動式管理的帶來的負面影響。

張總想：從這一點看，“假考核，給員工一點必要心理壓力”，未必不是一個好的選項。

那還有最后一個錦囊呢？還是現(xiàn)在就拆了吧，別再給自己來一個“驚喜“了。

最后一個錦囊

最后一個錦囊里有三句話：

為什么福特的生產(chǎn)流水線變革能成功，而其他效仿者都失敗了？

因為福特把工人工資提升了一倍，工作時間降低了三分之一。

所以，如果你能用高出一倍的薪水搞KPI，那前兩個錦囊的建議，統(tǒng)統(tǒng)作廢。